第一章 培育部屬以提升組織績效
領導者個人必須超越控制者角色，進入旁觀境界。所以應當完善管理，讓程序和規(guī)則去負責。在這一點上許多人不服氣，他們不愿意改變還滿嘴理由。他們很享受作精神領袖的感覺，享受與下屬溝通中擊敗和指示下屬的那種威風。長遠看來，這個習慣會讓他們永遠無法自由（累死的命，組織水平無法提升）。
第一節(jié)????培育員工是組織發(fā)展的根本 / 005
第二節(jié)????成年人的成長多是在“受到傷害”后 / 017
第三節(jié)????非人力資源經理的人力資源管理 / 024
第二章 招聘，識別出適配崗位的人選
有些人以專家、大師自居，他們壟斷對某些問題的思考，表現(xiàn)得不可一世，其實是害怕別人提問，因為他們說不清楚。事實上，這些理論并不高深，屬于實用科學，真正搞懂的人能做到把表面高深的理論還原為大白話，最起碼的一點，他們不會過度使用術語。
第一節(jié)????招聘理念：崗位標準決定選人標準 / 041
第二節(jié)????確定人才選拔標準 / 043
第三節(jié)????基于行為的招聘面談方法 / 050
第三章 激勵賦能，授權他人
領導者個人必須超越控制者角色，進入旁觀境界，不能與下屬競爭，也不能越俎代庖替下屬思考，替下屬作決策。領導者一方面致力于使下屬成為獨立的有自我成就激勵的人；另一方面還應當成為組織的“發(fā)動機”，為組織輸入深刻的激勵。
第一節(jié)????授權是激勵的有效手段 / 063
第二節(jié)????授權不授責 / 072
第三節(jié)????授權四步驟 / 079
第四節(jié)????授權后的跟進 / 085
第四章 績效改進促動員工成長
對工具的依賴影響了我們對世界作出深刻的認知和正確的判斷。績效評估及相關工具的價值就是為我們服務，人們往往過多關注了工具的應用而忽略了其服務的對象。還有個重點是并非每個人都能評價他人的工作，資質很重要。決定評價結果是否公正客觀的關鍵不在于是否摻雜了個人情感，而在于評價者的資質。如果評價者的資質不夠，即使評價標準已被公眾認可，依然會發(fā)生問題。
第一節(jié)????認識績效評估 / 093
第二節(jié)????績效面談的方法與流程 / 110
第三節(jié)????績效評估需要隨機應變 / 118
第五章 目標與計劃的制訂
成功率高的人往往會鎖定一個大目標，然后以陸續(xù)出現(xiàn)的小目標來調整計劃。他所有的行動是由目標來決定的。他目的清楚，但行動變化多端。
第一節(jié)????管理者既要“務實”又要“務虛” / 129
第二節(jié)????真正的目標往往被忽略 / 137
第六章 有效管控的保障措施
對競爭對手而言，我們更有吸引力；對客戶而言，來了就走不了。這就是經營的智慧，而對管理而言，就是把已做出決定的事情做到位。
第一節(jié)????統(tǒng)一行動必先達成共識 / 161
第二節(jié)????建立解決問題的機制 / 167
第七章 塑造學習型組織文化
明智的領導者是對業(yè)績計劃保持跟進；愚蠢者則總是想對下屬的行為“把關”。理由就是他的確比下屬“更高明一些”。 但是“把關”并沒有像他想的那樣能夠提升下屬決策的效率，相反通過直接插手形成了對下屬獨立決策權的剝奪，他剝奪了下屬“遐想、創(chuàng)意和產生激情的權利”。
第一節(jié)????克服職業(yè)倦怠感 / 181
第二節(jié)????只有在戰(zhàn)火中才能產生真正的戰(zhàn)士 / 194
第八章 團隊建設的兩條主線
一把手的內心障礙有兩個：一個是清楚地表達自己的意志；另一個就是讓組織貫徹他的意志。前者涉及政治和權力問題，后者則是團隊效能及其成員的忠實問題。于是， 一把手必須要有政治頭腦，能全面深刻地理解現(xiàn)實，并發(fā)展自己的領導風格,進而把團隊打造成一個高效的系統(tǒng)。
第一節(jié)????為團隊樹起理想的旗幟 / 219
第二節(jié)????提升團隊綜合效能 / 240
附錄　思維導圖 / 257