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創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)文化

    

	
創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)文化
	
	

	

	

	
定　價：￥69.00

	

			
					

						作　者：
						林垂宙
					

					

						出版社：
						清華大學出版社
					

					

						叢編項：
						
					

					

						標　簽：
						暫缺
					

				
	
	

    
	
	

	

			
					

						ISBN：
						9787302618041
						出版時間：
						2022-10-01	
                        包裝：
						平裝-膠訂					
					
					
					
					
						開本：
						16開
						頁數(shù)：
						
						字數(shù)：
						 
					
					
				

        

   

    
    
    
	
	
	
	
內(nèi)容簡介

	

	
　　本書從主要面向青年創(chuàng)業(yè)家及企業(yè)家。 作者在過去多年中，有幸結識了許多青年創(chuàng)業(yè)家及企業(yè)家。這一群朋友中，成功的不少，但沒成功的更多。許多成功的創(chuàng)業(yè)者已著書立說，或有他人為他寫傳奇、記逸事。不成功的大多保持靜默。他們的遭遇，實在很具啟發(fā)性，讓人感觸良深。 一些創(chuàng)業(yè)者在科研中略有所得，便急著從實驗室跑向巿場—有的在公司還沒開成便知難而退；有的在公司營業(yè)后，領略到創(chuàng)業(yè)者的自由度甚大但安全度極小，一兩年內(nèi)便關門大吉； 有的硬撐了五六年，最后資金“燒”盡，無以為繼；有的最可惜， 苦撐了十多年光景，然而基礎未固，仍在風雨飄搖中，其后或因董事意見分歧，或因市場逆流橫襲，而鞠躬下臺、黯然出局。 作者分析，這些創(chuàng)業(yè)者的遭遇，有許多相似的原因，這些因素甚多相互影響。在本書的十講中，作者嘗試針對這些課題，提供一些從實踐而得的知識，以供讀者參考。每講中都有理念的陳述，然后引證以實例。 作者認為老子所提出的虛實軟硬關系實在可稱為“有無相對論”，在人類文明發(fā)展中已經(jīng)得到 2500 年的驗證。老子尊重知識，認為再重大的知識不外自然運作的規(guī)范， 就是“道”，就是人文物理所遵行的準則。作者個人因此有所感悟，所以在書中把它更做引申。希望新一代青年們，能夠對老子和孔子的知識，多加浸潤，這必然增加對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化內(nèi)涵的體悟，亦可使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)更具勝算。
	
	
	
   
	
	
	
作者簡介

	

	
　　林垂宙教授在1997年春出任新創(chuàng)立之香港科技大學副校長及工業(yè)工程及工程管理學教授，主管香港科大之研究及發(fā)展。他致力發(fā)展科學研究、科技創(chuàng)新及加強大學與企業(yè)的合作。他在1988至94年間任臺灣地區(qū)新竹工業(yè)技術研究院 （工研院）院長，從事臺灣高科技工業(yè)之發(fā)展及傳統(tǒng)（中?。┢髽I(yè)之升級。若干重要的技術，包括集成電路、筆記本計算機、光電器件、通用引擎、復合材料等多項，由工研院移轉到產(chǎn)業(yè)界，為臺灣地區(qū)的技術工業(yè)經(jīng)濟建立了基礎。多年來他受聘為新加坡國家大學、（北京）清華大學、北京理工大學、中國科技大學、上海交通大學、西安交通大學南方科技大學及西南交通大學等校的 （客座/顧問/名譽） 教授。他當選瑞典皇家工程院院士、太平洋材科學院院士、香港工程院院士。他獲頒第三國際科學院技術獎、美洲中國工程師學會杰出成就獎、美國德守大學企業(yè)領袖獎、中國化工學會化工獎章、陸志鴻材料獎、侯金堆材料科技獎等。他的研究興趣為科研創(chuàng)新管理，國家創(chuàng)新機制，科技政策，高分子材料等。
	
	
	
	
	
	
圖書目錄

	

	
 
第一章
CHAPTER
創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)：兩宗事情 一樣情懷  1
一、經(jīng)濟文明發(fā)展的軌跡  2
二、技術創(chuàng)新在經(jīng)濟發(fā)展中的角色  4
三、科學知識和技術創(chuàng)新的差異  5
四、世紀性的三場科學知識革命  5
[案例一] 李冰父子與都江堰  9
[案例二] 萊特兄弟與飛行器  11
[案例三] 索爾克和小兒麻痹癥疫苗  13
[案例四] 蒂姆·伯納斯·李與萬維網(wǎng)  14
 
創(chuàng)新
與創(chuàng)業(yè)文化
X
第二章
CHAPTER
創(chuàng)業(yè)的過程：不同階段 不同人才  17
一、科技產(chǎn)業(yè)化的過程  18
二、科技產(chǎn)業(yè)化的才能需求  19
[案例一] 早期半導體產(chǎn)業(yè)化的曲折過程  21
[案例二] 硅谷半導體產(chǎn)業(yè)的興起  27
三、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的啟示  28
四、摩爾定律  29
第三章
CHAPTER
創(chuàng)新機制與區(qū)域發(fā)展：政府搭臺 產(chǎn)業(yè)演出  31
一、科學研究與經(jīng)濟價值  32
二、宏觀創(chuàng)新機制  33
三、硅谷和新竹的創(chuàng)新  36
四、美國國家創(chuàng)新機制的評述  40
五、中國國家創(chuàng)新機制的體現(xiàn)：中國高鐵  46
第四章
CHAPTER
商業(yè)模式與商業(yè)計劃：實現(xiàn)夢想 創(chuàng)造價值  51
一、商業(yè)模式  53
二、商業(yè)計劃  54
三、常見的商業(yè)模式  55
[實例一] 麥當勞：以商業(yè)模式創(chuàng)造國際速食文化  57
[實例二] 柯達：成在商業(yè)模式，敗也在商業(yè)模式  60
[實例三] 欣銓科技：以商業(yè)模式為競爭優(yōu)勢  62
四、商業(yè)計劃與企業(yè)運營  68
 
目 錄
XI
第五章
CHAPTER
掌握時機：來得早不如來得巧  71
[實例一] 雷神公司的微波爐：時機過早  72
[實例二] 杜邦公司人造皮革：時機不巧  74
[實例三] 新竹工研院筆記本電腦聯(lián)盟：時機將到  76
[實例四] 蘋果手機（iPhone）：善用優(yōu)勢，時機大好  82
第六章
CHAPTER
策略與執(zhí)行：預置藍圖 機敏調適  87
一、策略規(guī)劃與中華經(jīng)典  88
二、戰(zhàn)術性競爭  89
三、戰(zhàn)略性競爭  89
四、SWOT分析  91
[實例一] 新竹工業(yè)技術研究院的策略規(guī)劃  94
五、企業(yè)競爭力的五要素  96
[實例二] 通用電氣公司從創(chuàng)新領導寶座潰退的反思  99
第七章
CHAPTER
老子與創(chuàng)新：用無守柔 知反回真  109
一、“有之以為利，無之以為用”與工業(yè)產(chǎn)品使用價值  111
二、“天下萬物生于有，有生于無”帶來云計算社會  115
三、“既以為人己愈有，既以與人己愈多”與公用分享平臺  116
四、“反者道之動，弱者道之用”與創(chuàng)新之持續(xù)  118
[實例] 惠普公司創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)傳承之瓶頸  121
五、“圖難于其易，為大于其細”與卓越品質  124
六、禍福相倚與變化處理  125
 
創(chuàng)新
與創(chuàng)業(yè)文化
第八章
CHAPTER
中華經(jīng)典與任務管理：領導激勵 將心比心  129
一、老子  130
二、孫子  131
三、黃石公  133
四、孔子  134
五、孟子對孔子理念的發(fā)揚  138
[實例一] 通用汽車公司引擎失靈案  139
[實例二] 大眾汽車排氣控制舞弊案  140
第九章
CHAPTER
美歐創(chuàng)新管理：團隊目標 具體執(zhí)行  143
一、領導者與管理者的職責  144
二、麥肯錫7S模型  145
三、企業(yè)管理  146
四、近代西方主要管理學理論  148
五、管理三元素之配合  150
六、管理風格  152
七、創(chuàng)新性機構的管理  157
八、馬斯洛的需求層次理論  158
[實例一] 喬布斯的“扭曲現(xiàn)實”  159
[實例二] 參與式管理理論（Z）在新竹工研院的實踐  161
 
目 錄
第十章
CHAPTER
變化之管理：禍福相依 慎終如始  163
一、成功創(chuàng)業(yè)的因素  164
二、企業(yè)衰落的五個階段  165
三、企業(yè)危機管理及文化之錯失  166
[實例一] 施樂公司錯失技術變化的時機  167
[實例二] 波音737 MAX的隕落  168
[實例三] 戈恩與雷諾—日產(chǎn)—三菱汽車聯(lián)盟的恩仇  171
[實例四] 喬布斯12年的放逐與覺醒  174
參考文獻  182
后記  189
 
	
	

	

    
       
    
	
	

   

   

   

    
   

   
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