本書用大量的證據(jù)證明，互聯(lián)網(wǎng)大廠在人才管理上看似有一套完備而先進的體系，也輸出過不少熱門的管理概念和工具，但這些體系、概念和工具只是基于創(chuàng)始人理念、力圖匹配業(yè)務(wù)需求的一種“階段性方案”，既不是開宗立派，也不具有普適性，而且其效果有夸大之嫌，不應(yīng)該被推廣。本書分為上下兩篇。上篇從方法出發(fā)，分析了互聯(lián)網(wǎng)大廠推崇的七大人才管理神器，如價值觀考核、OKR、去KPI、叫花名、上班不打卡（彈性工作制）等，不僅介紹了這些現(xiàn)象級方法的興起背景、理念邏輯、實施效果，更分析了造成某些尷尬效果的深層原因。下篇從企業(yè)出發(fā)，以字節(jié)跳動、阿里、騰訊、美團這四個互聯(lián)網(wǎng)一線大廠為樣本，納入了傳統(tǒng)巨頭華為的標(biāo)桿案例，對五家企業(yè)的人才管理模式進行了像素級還原，盤點了它們在人才標(biāo)準(zhǔn)、職級體系、干部任免、價值觀宣貫、人才培養(yǎng)、人才激勵等方面的成敗得失，通過極具穿透力的分析，讓人才管理的真相與趨勢浮出水面。

　　婁？B（Samantha），穆勝咨詢合伙人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理碩士、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問學(xué)者。擁有廣闊的國際視野，對于數(shù)字時代的組織與人力資源管理有深度研究。近年來，不僅主持了穆勝咨詢?nèi)舾芍卮笱芯空n題，更作為項目骨干成員實施了華住集團、北控水務(wù)、金風(fēng)科技等頂級企業(yè)的組織與人力資源咨詢項目。除此之外，還曾擔(dān)任穆勝博士發(fā)起的“勝宴私董會”的總裁教練，直接輔導(dǎo)過20余名大型企業(yè)一把手。觀點頻頻見諸于《清華管理評論》《經(jīng)濟觀察報》等知名商業(yè)期刊，以及虎嗅、鈦媒體、36氪、和訊等知名媒體平臺。