目錄
前言 3
第1章  企業(yè)的盈利能力 4
1.1  企業(yè)盈利能力的定義 4
1.2  企業(yè)盈利能力衡量指標(biāo) 7
1.3  企業(yè)獲得超額利潤的5個方向 11
1.4  波特五力模型與企業(yè)議價能力 15
1.5  波士頓矩陣與企業(yè)業(yè)務(wù)分類 19
1.6  經(jīng)驗曲線與低成本競爭 23
第2章  新背景下的企業(yè)模式設(shè)計 25
2.1  市占率是虛假的護(hù)城河 25
2.2  內(nèi)卷與企業(yè)無利潤區(qū) 30
2.3  新背景下的企業(yè)設(shè)計要素 32
2.4  以客戶為中心創(chuàng)造利潤 36
2.5  客戶善變怎么辦？ 39
2.6  蘋果公司的利潤為何能那么高？ 42
第3章  價格與企業(yè)利潤的關(guān)系 45
3.1  價格是調(diào)解企業(yè)利潤的最便捷方式 45
3.2  先有產(chǎn)品定位，后有合理定價 48
3.3  從成本出發(fā)的定價 50
3.4  消費(fèi)者心理與產(chǎn)品定價 52
3.5  市場競爭與產(chǎn)品定價 55
3.6  特斯拉的定價邏輯 58
第4章  尋找企業(yè)顛覆式盈利的黑模式 60
4.1  模式思維的重要性 61
4.2  企業(yè)模式與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 63
4.3  創(chuàng)新模式與創(chuàng)新價值 66
4.4  創(chuàng)新模式與市場認(rèn)同 69
4.5  創(chuàng)新模式與盈利能力兩極分化 74
4.6  規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)與市場選擇 77
第5章  黑模式1：巨型模式 80
5.1  為何會存在有規(guī)模無利潤的現(xiàn)象？ 80
5.2  產(chǎn)品趨同與行業(yè)內(nèi)卷 83
5.3  產(chǎn)品創(chuàng)新與利潤復(fù)歸 87
5.4  兩極分化與中間陷落 89
5.5  重新定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 92
5.6  Lululemon與新消費(fèi)品牌的重新定義 94
第6章  黑模式2：整合價值鏈 96
6.1  波特的價值鏈理論 97
6.2  行業(yè)價值鏈分拆 100
6.3  價值鏈壓縮 103
6.4  強(qiáng)化價值鏈薄弱環(huán)節(jié) 105
6.5  價值鏈重新整合 108
6.6  造車新勢力與汽車行業(yè)價值鏈整合 111
第7章  黑模式3：渠道變革 114
7.1  關(guān)于渠道作用的3點(diǎn)認(rèn)識 115
7.2  渠道與產(chǎn)品、利潤的關(guān)系 118
7.3  如何拓寬渠道？ 121
7.4  渠道集中與渠道壓縮 123
7.5  直銷模式與中間商再生 127
7.6  雪糕刺客、終端分成與渠道能力 129
第8章  黑模式4：產(chǎn)品創(chuàng)新 133
8.1  從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品 133
8.2  實現(xiàn)產(chǎn)品即品牌，產(chǎn)品即品類 136
8.3  從單一產(chǎn)品到周邊產(chǎn)品 139
8.4  從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品矩陣 142
8.5  從單一產(chǎn)品到整套解決方案 143
8.6  科技公司們都喜歡打造的“全家桶” 146
第9章  黑模式5：客戶價值的精細(xì)化滿足 148
9.1  不可能從每個客戶身上賺到同樣的利潤 148
9.2  RFM模型與客戶分層 151
9.3  客戶生命周期管理 154
9.4  微型分割與柔性滿足 156
9.5  權(quán)力轉(zhuǎn)移與重新定位 158
9.6  4S店為何總有那么多選配？ 160
第10章  黑模式6：從組織管理降成本 162
10.1  總成本領(lǐng)先才是優(yōu)勢 162
10.2  員工時間分配與企業(yè)利潤 163
10.3  組織技能轉(zhuǎn)移 164
10.4  組織管理與組織創(chuàng)新效率 166
10.5  數(shù)字化能力與企業(yè)降本增效 167
10.6  組織管理與美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中的勝出 170