部分
第1章 組織與組織進(jìn)化之路
1.1 理解組織
1.2 組織成熟度
1.2.1 成熟度ABC
1.2.2 三個領(lǐng)域不同成熟度的案例
1.2.3 成熟度改進(jìn)的選擇策略
1.3 組織進(jìn)化之路
1.3.1 用其所長
1.3.2 專業(yè)主義
1.3.3 業(yè)務(wù)變革
1.3.4 可預(yù)測的組織能力
1.3.5 持續(xù)優(yōu)化
1.3.6 小結(jié)
第2章 成熟度視角下的管理
2.1 管理概念A(yù)BC
2.2 從幾個現(xiàn)實(shí)例子說起
2.3 管理的概念與現(xiàn)實(shí)意義
2.4 數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來的變化
2.5 管理展望
第二部分 實(shí)踐和機(jī)制
第3章 向 要生存
3.1 老福特的故事
3.2 等級1的組織
3.3 行動起來
第4章 向人才要績效
4.1 奈飛公司的人才管理實(shí)踐
4.2 人才招聘與配置
4.2.1 校招的案例與啟示
4.2.2 社招實(shí)踐中的常見問題與解法
4.2.3 正確認(rèn)識面試選拔
4.2.4 做好人才融入
4.2.5 通過人才盤點(diǎn)來評估和配置人才
4.3 管理績效
4.3.1 從身邊的事情說起
4.3.2 從故事到理論
4.3.3 開放系統(tǒng)下的組織績效
4.3.4 管理員工績效
4.3.5 小結(jié)
4.4 等級2的組織
4.5 行動起來
第5章 向業(yè)務(wù)變革要成果
5.1 一個IPD流程成功落地案例
5.2 勝任力分析與勝任力發(fā)展
5.3 員工職業(yè)發(fā)展
5.3.1 從對任職資格實(shí)踐的觀察說起
5.3.2 任職資格向外部學(xué)習(xí)情況
5.3.3 任職資格的Why-What-How
5.3.4 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展
5.4 工作組（團(tuán)隊(duì)）發(fā)展
5.5 等級3的組織
5.6 行動起來
第6章 用能力適應(yīng)變化
6.1 一個 TA團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例
6.2 導(dǎo)師
6.3 賦權(quán)的工作組（團(tuán)隊(duì)）
6.4 組織能力與定量的管理績效
6.5 等級4的組織
6.6 行動起來
第7章 向創(chuàng)新要未來
7.1 谷歌的創(chuàng)新
7.2 持續(xù)的人力資源管理革新與能力改進(jìn)
7.3 管理組織績效的協(xié)調(diào)性
7.4 等級5的組織
7.5 行動起來
第8章 成熟度視角下組織的進(jìn)化與變革
8.1 五個成熟度等級比較
8.2 組織進(jìn)化與變革
8.3 成熟度對組織與管理主體的價(jià)值
第9章 組織的演進(jìn)：惠普77年
9.1 建立觀察組織的全面視角
9.2 惠普的基石
9.3 進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)
9.4 打印機(jī)業(yè)務(wù)的巨大成功
9.5 反思惠普的演進(jìn)
9.6 對組織利用組織成熟度的啟示
第三部分 人和組織的未來
0章 組織的發(fā)展與人力資本
10.1 組織的創(chuàng)新力
10.2 組織的一致性
10.3 員工關(guān)系
10.3.1 從中電科事件說起
10.3.2 一次群體員工關(guān)系事件干預(yù)
10.3.3 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工關(guān)系處理原則
10.4 小結(jié)
附錄　簡說流程管理
參考文獻(xiàn)
致謝
圖1　組織進(jìn)化之路
圖2　實(shí)戰(zhàn)視角下的組織成熟度
圖1-1　人力資源能力成熟度模型中的成熟度框架描述
圖1-2　組織成熟度階梯
圖1-3　GE人才管理C會議
圖1-4　阿里鐵軍拜訪客戶的資料準(zhǔn)備
圖1-5　行業(yè)營銷經(jīng)理與產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)理商業(yè)機(jī)會洞察任務(wù)框架
圖1-6　組織成熟度視角與組織視角的關(guān)系
圖1-7　People CMM過程域
圖1-8　從人力資源管理到人力資本管理的進(jìn)化之路
圖1-9　組織進(jìn)化之路，以組織成熟度為視角
圖2-1　艾薩克基本談話模型
圖2-2　管理的要素
圖4-1　谷歌的面試研究
圖4-2　 人才招聘質(zhì)量調(diào)查數(shù)據(jù)
圖4-3　行為工程模型
圖4-4　 團(tuán)隊(duì)的六大條件
圖4-5　團(tuán)隊(duì)診斷的12個指標(biāo)
圖4-6　一個基于TDS的研究實(shí)例
圖4-7　組織績效簡要模型
圖4-8　組織績效模型
圖5-1　R公司產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型
圖5-2　R公司產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑
圖5-3　R公司產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)、任務(wù)分析
圖5-4　R公司IPD流程與產(chǎn)品經(jīng)理崗位任務(wù)對應(yīng)匹配情況
圖5-5　系統(tǒng)軟件開發(fā)工程師的崗位勝任力要求
圖5-6　醫(yī)院護(hù)士工作劃分成培訓(xùn)單元
圖5-7　工業(yè)工種任職資格（以焊工為例）
圖5-8　任職資格評聘與戰(zhàn)略、人崗匹配關(guān)系
圖5-9　組織對領(lǐng)導(dǎo)力的需求
圖5-10　基于流程的工作組（團(tuán)隊(duì)）開發(fā)
圖6-1　四個一人才尋訪法
圖8-1　對于人才認(rèn)知的進(jìn)化之路
圖8-2　流程管理的進(jìn)化之路
圖8-3　組織進(jìn)化之路
圖9-1　完整視角下的組織成熟度
圖9-2　惠普發(fā)展史
圖9-3　實(shí)戰(zhàn)視角下的組織成熟度
圖9-4　實(shí)戰(zhàn)視角下成熟度的中國化表達(dá)
附圖1　重構(gòu)的APQC流程分類
表表2-1　某中學(xué)考試評分反饋表
表5-1　信息搜集能力的定義
表5-2　產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)分析示例
表5-3　產(chǎn)品經(jīng)理“研究行業(yè)趨勢”任務(wù)的步驟分析
表5-4　產(chǎn)品經(jīng)理“研究行業(yè)趨勢”任務(wù)需求的勝任力分析
表5-5　護(hù)士“在周邊血管打靜脈注射”工作任務(wù)分解表
表5-6　NVQ的職位級別
表9-1　整體考察組織的八個維度
附表1　APQC流程分類表