本文摘自《麥肯錫經(jīng)驗》， [美]達(dá)夫·麥克唐納 著，李加運(yùn) 譯，2017年6月

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我們很難從整體上去描述咨詢業(yè)或者具體地描述麥肯錫。一方面，這是因為在理想的客戶與咨詢顧問關(guān)系中，當(dāng)工作完成、支票兌現(xiàn)之后，咨詢顧問幾乎就會立即淡出人們的視線。另一方面，這是因為很難界定麥肯錫實(shí)際上在推銷什么。

總之，麥肯錫是在推銷自己的啟蒙思想，這是它比客戶能夠更清楚地洞察事物的能力。只是曇花一現(xiàn)算不上偉大的成就，盡管在商業(yè)或其他領(lǐng)域，全新的觀點(diǎn)是解決許多問題的途徑。而將近一個世紀(jì)都堅持這樣做，確實(shí)是一項很高的要求。很明顯，麥肯錫已經(jīng)達(dá)到了這個要求。

從聘用麥肯錫那時起首席執(zhí)行官們就已經(jīng)明白，他們正在聘用世界上最聰明和最勤奮的人，這些人值得企業(yè)開出支票。極值分析可以體現(xiàn)一個人的洞察力，由此可見，世界上沒有哪個分析師隊伍能夠勝過麥肯錫。哪里有業(yè)務(wù)，哪里就有他們的身影。2012年，中國成為麥肯錫業(yè)務(wù)增長最為迅速的市場之一。

此外，首席執(zhí)行官們之所以聘用麥肯錫，也主要是看重了它的能力和影響力，因為麥肯錫已經(jīng)與企業(yè)、政界或其他機(jī)構(gòu)的最高決策層緊密地交織在一起。這樣說來，麥肯錫前董事長顧磊杰從進(jìn)入高盛集團(tuán)董事會議室以后就直接負(fù)責(zé)處理內(nèi)部信息，也就不足為奇了。了解一個自己認(rèn)識的人并不難，難的是像麥肯錫那樣了解每一個人。

不管怎樣，麥肯錫也許是世界上最有影響力的精英集合體。麥肯錫如何成功獲得并保持這種影響力，只是其故事的一部分。而自20世紀(jì)20年代成立以來，麥肯錫利用這種影響力做了什么，才是本書要講的主要內(nèi)容。

通用電氣的問題是那個時代所有企業(yè)集團(tuán)都面臨的典型問題。在那之前，所有的業(yè)務(wù)部門生來都是平等的，所有的總經(jīng)理都應(yīng)該發(fā)展他們自己的業(yè)務(wù)，但結(jié)果卻是通用電氣幾乎沒有什么盈利可言。雖然收入增加了，但利潤卻基本持平。同樣的情況也發(fā)生在西屋電氣身上。戰(zhàn)略實(shí)踐者的偉大見解是并非所有企業(yè)都是生來平等的，首席執(zhí)行官的職責(zé)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)揮作用的等級來分配資金。這并不是一個創(chuàng)新的想法，但卻被一直淹沒在對戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮時期企業(yè)發(fā)展和成功的狂熱之中。

對復(fù)雜問題的不同解決方法都是為一個目標(biāo)服務(wù)的，但它們最終卻像骨折后貼上創(chuàng)可貼一樣無濟(jì)于事。舉例來說，那個時代的很多首席執(zhí)行官都是通過實(shí)施內(nèi)部控制跨入業(yè)內(nèi)頂尖行列的。通用電氣首席執(zhí)行官博爾奇按年度審閱所有部門的損益報告，然后告訴他們不要把錢花在這些報表上。預(yù)算和控制至少是領(lǐng)導(dǎo)能力的一部分，但這種對細(xì)節(jié)的過分關(guān)注也具有明顯的局限性。如果你事無巨細(xì)，就無法看清戰(zhàn)場。突然，你抬起頭來——哎喲！敵人正向你沖來！

在麥肯錫的幫助下，通用電氣創(chuàng)建了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位的建立不是為了控制業(yè)務(wù)范圍，而是圍繞業(yè)務(wù)制定具有凝聚力的競爭戰(zhàn)略。波士頓咨詢公司非常注重市場占有率和增長率，而麥肯錫卻把行業(yè)吸引力和競爭實(shí)力融合在一起。麥肯錫咨詢顧問認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該把重點(diǎn)從內(nèi)部控制轉(zhuǎn)移到外部因素上來。舉例來說，盡管通用電氣的電視機(jī)非常暢銷，但在索尼公司面前它就遜色多了。這其中的問題是通用電氣的發(fā)展太內(nèi)向，而且它也沒有以正確的方式（外向地）考慮其事業(yè)單位，也沒有分析除生產(chǎn)成本之外的各種因素。在麥肯錫為其進(jìn)行調(diào)研前，通用電氣這個龐大的集團(tuán)企業(yè)共有360個部門；調(diào)研結(jié)束后，則僅保留了50個戰(zhàn)略事業(yè)單位。這種精簡部門組織思想迅速風(fēng)靡全球，并幫助麥肯錫遏制住了競爭對手的洶涌攻勢。

麥肯錫前咨詢顧問麥克·艾倫認(rèn)為，麥肯錫的工作為通用電氣總裁杰克·韋爾奇?zhèn)涫芎迷u的職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。艾倫說：“沒有麥肯錫，韋爾奇就不會有這么成功的組織。他本來沒有行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃或組織結(jié)構(gòu)，是我們幫助了他，讓他聲名大噪。從創(chuàng)造性的角度來看，這是我們與通用電氣互動的最佳狀態(tài)。

作品簡介

《麥肯錫經(jīng)驗》， [美]達(dá)夫·麥克唐納 著，李加運(yùn) 譯，2017年6月

90多年來，麥肯錫服務(wù)的客戶遍布金融、能源、制造、零售、電信等各行各業(yè)，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯錫，其中包括AT&T公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險集團(tuán)等。

麥肯錫在全球頂級公司中推行了哪些管理、經(jīng)營、文化變革？

這些公司在商業(yè)浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪里？

麥肯錫如何培育出郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等現(xiàn)代管理大師？

自成立以來，麥肯錫締造了一個又一個神話，而麥肯錫成就全球頂級公司的內(nèi)在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。

達(dá)夫•麥克唐納歷時多年，深入這家全球最神秘、最低調(diào)的管理咨詢公司，獲得獨(dú)家一手資料，首次公開麥肯錫近百年不曾披露的管理精髓與經(jīng)營秘訣，將麥肯錫與《財富》500強(qiáng)企業(yè)的成功要訣淬煉成11條經(jīng)營法則，從而幫助讀者更直觀地理解和掌握經(jīng)營的本質(zhì)。