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　　以弱勝?gòu)?qiáng)、以小搏大是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都必然面臨的一個(gè)戰(zhàn)略困境。

　　由于實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較晚以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的原因，我們的企業(yè)多數(shù)都是某個(gè)行業(yè)的后進(jìn)入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲到，不是企業(yè)主動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，不是一般戰(zhàn)略管理理論中所提到的企業(yè)有意的跟隨模仿，而是源于經(jīng)濟(jì)發(fā)展落后的現(xiàn)實(shí)。第二，他們實(shí)力弱小，缺少資源。這主要表現(xiàn)在技術(shù)能力、管理能力、市場(chǎng)資源和資金實(shí)力方面。第三，后發(fā)型企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的追趕，縮小資源和能力上的差距。

　　后發(fā)型企業(yè)在內(nèi)部資源實(shí)力和外部市場(chǎng)地位方面都明顯處于弱勢(shì)，而領(lǐng)先者已經(jīng)在行業(yè)中雄霸多年，這就是多數(shù)中國(guó)企業(yè)面臨的客觀現(xiàn)實(shí)。

　　即使是那些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的中國(guó)企業(yè)，從全球范圍來(lái)看，他們的規(guī)模、實(shí)力與全球的跨國(guó)公司相比，相對(duì)的弱勢(shì)地位依舊十分明顯。以海爾為例，海爾從成立至今只有二十多年的時(shí)間，但是主要跨國(guó)公司對(duì)手都有差不多幾十年甚至上百年的發(fā)展歷史。海爾在全球白色家電領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入四強(qiáng)，但在強(qiáng)大的對(duì)手面前，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏仍然感覺海爾只不過是一個(gè)剛畢業(yè)的小學(xué)生，而跨國(guó)公司已經(jīng)是大學(xué)生、研究生的水平。

　　還有一些中國(guó)企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，具有了一定的資源積累，為了謀求更大的發(fā)展，尋求新的成長(zhǎng)平臺(tái)，他們需要進(jìn)入其他的行業(yè)。這樣的企業(yè)與那些已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位企業(yè)相比，仍然可能面臨著技術(shù)能力、品牌資源、渠道資源、客戶資源和人才資源等方面的相對(duì)弱勢(shì)。

　　在本書中，我們將這些內(nèi)部資源實(shí)力和外部市場(chǎng)地位都處相對(duì)弱勢(shì)的后發(fā)型企業(yè)，以及計(jì)劃進(jìn)入其他行業(yè)的后進(jìn)入者，統(tǒng)一稱之為挑戰(zhàn)者。因?yàn)檫@些企業(yè)最終目標(biāo)就是不斷提升在行業(yè)中的市場(chǎng)地位，挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的市場(chǎng)格局，最終實(shí)現(xiàn)從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。

　　然而，在強(qiáng)弱差距明顯的客觀條件下，挑戰(zhàn)者如何實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超，以弱敵強(qiáng)甚至以弱勝?gòu)?qiáng)，是所有中國(guó)企業(yè)都必然面臨的一個(gè)問題。

　　挑戰(zhàn)者如何才能打破領(lǐng)先者的壟斷？

　　挑戰(zhàn)者如何才能實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超甚至領(lǐng)先？

　　處于相對(duì)弱勢(shì)狀態(tài)下的中國(guó)企業(yè)如何才能戰(zhàn)勝跨國(guó)巨頭？

　　行業(yè)的后進(jìn)入者怎么才能找到生存的立足點(diǎn)，進(jìn)而不斷壯大發(fā)展？