創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)的戰(zhàn)略杠桿主要包括對(duì)目標(biāo)客戶的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)非客戶的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)產(chǎn)品應(yīng)用的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)客戶需求的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方式的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)盈利模式的認(rèn)知不對(duì)稱，以及對(duì)戰(zhàn)略框架中其他因素的認(rèn)知不對(duì)稱（詳見(jiàn)第二章）。
優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)
優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間對(duì)同樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要性，給予了不同的優(yōu)先順序，從而形成了不對(duì)稱局勢(shì)。它是利用強(qiáng)大對(duì)手“趨利”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)，選擇對(duì)手看不上眼、優(yōu)先級(jí)別低的領(lǐng)域，讓對(duì)手不重視，以避免過(guò)早地發(fā)生正面沖突。同時(shí)，挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間，創(chuàng)造有利于生存發(fā)展的環(huán)境，積累實(shí)力、培養(yǎng)能力。
強(qiáng)大對(duì)手“趨利”的理性動(dòng)機(jī)也是其優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)。正是因?yàn)樘魬?zhàn)者和領(lǐng)先者在企業(yè)規(guī)模上的差別，才導(dǎo)致他們對(duì)同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)給予不同的優(yōu)先級(jí)排序。領(lǐng)先者眼中的“食之無(wú)味的雞肋”，恰恰可能是挑戰(zhàn)者夢(mèng)寐以求的“豐盛大餐”。
UT斯達(dá)康在小靈通市場(chǎng)上的成功關(guān)鍵之一，正是其在早期抓住了強(qiáng)大對(duì)手所沒(méi)有看上眼的“雞肋”——無(wú)線固話業(yè)務(wù)。諾基亞之所以能夠成功進(jìn)入移動(dòng)通訊行業(yè)，正是其在20世紀(jì)80年代抓住了北歐國(guó)家推行NMT450移動(dòng)通訊標(biāo)準(zhǔn)所創(chuàng)造的一個(gè)地區(qū)性市場(chǎng)：這個(gè)北歐國(guó)家的地區(qū)性移動(dòng)通訊市場(chǎng)的規(guī)模，大到足以能吸引像諾基亞、愛(ài)立信這樣的北歐本土公司對(duì)該NMT進(jìn)行積極的投資，小到讓其他跨國(guó)巨頭認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有什么吸引力。NMT移動(dòng)通訊標(biāo)準(zhǔn)的成功，為后來(lái)GSM數(shù)字通訊技術(shù)的誕生奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。正是在這樣一個(gè)沒(méi)有巨頭參與的地區(qū)性市場(chǎng)中，諾基亞才成功地完成了由一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向?qū)I(yè)化的通訊企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)GSM數(shù)字通訊技術(shù)能力的積累。也正是憑借這種積累和GSM在全球市場(chǎng)的普及，諾基亞才有機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝當(dāng)時(shí)模擬移動(dòng)通訊市場(chǎng)的領(lǐng)先者摩托羅拉。
挑戰(zhàn)者在實(shí)施這種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，由于選擇的是對(duì)手不看重的、對(duì)其缺乏吸引力的細(xì)分市場(chǎng)，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)投入過(guò)多的資源。因此，挑戰(zhàn)者就可能形成局部的資源優(yōu)勢(shì)，從而提高獲勝的可能。另一方面，由于挑戰(zhàn)者選擇的是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的低優(yōu)先級(jí)細(xì)分市場(chǎng)或業(yè)務(wù)，因此其存在不會(huì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位構(gòu)成威脅，這樣就能與對(duì)方 “和平共處”。通過(guò)創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，挑戰(zhàn)者就能在早期的發(fā)展階段，主動(dòng)規(guī)避激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從而贏得寶貴的生存和發(fā)展空間。
日本汽車(chē)公司在進(jìn)入美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)后，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，都把低端的小型轎車(chē)市場(chǎng)作為其主要目標(biāo)。由于小型轎車(chē)市場(chǎng)利潤(rùn)率不高，并且即使失去也不會(huì)威脅美國(guó)汽車(chē)制造商的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，所以美國(guó)廠商輕易地把這塊低端小型轎車(chē)市場(chǎng)讓給了日本人。到了20世紀(jì)90年代早期和中期，美國(guó)三大汽車(chē)公司認(rèn)為消費(fèi)者的興趣已經(jīng)從轎車(chē)轉(zhuǎn)向卡車(chē)，便忽略了轎車(chē)市場(chǎng)，而把主要資源和精力轉(zhuǎn)向皮卡、運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)和小型貨車(chē)。而日本廠商則繼續(xù)在轎車(chē)市場(chǎng)上默默耕耘。豐田用7年的時(shí)間研究美國(guó)的消費(fèi)者，于1989年推出凌志LS400，開(kāi)始進(jìn)攻豪華轎車(chē)市場(chǎng)。到2002年，凌志汽車(chē)的銷(xiāo)售量已經(jīng)超過(guò)其他任何一款高檔汽車(chē)。利用優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，日本廠商成功完成了從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)的突破。
創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括：價(jià)格細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱、區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱，產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱和業(yè)務(wù)種類(lèi)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱（詳見(jiàn)第三章）。
意愿不對(duì)稱局勢(shì)
前面我們已經(jīng)介紹過(guò)認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)是利用強(qiáng)大對(duì)手的認(rèn)知盲點(diǎn)，創(chuàng)造對(duì)手不明白、不認(rèn)可的全新游戲或游戲規(guī)則，從而把強(qiáng)大的對(duì)手甩在身后、排除在游戲之外。意愿不對(duì)稱局勢(shì)也是通過(guò)創(chuàng)造全新的游戲或游戲規(guī)則，來(lái)形成有利于挑戰(zhàn)者自身的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。但不同的是，意愿不對(duì)稱局勢(shì)所利用的是強(qiáng)大對(duì)手“避免自殘”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)。
所謂意愿不對(duì)稱局勢(shì)，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手“避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)，通過(guò)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略行動(dòng)，讓對(duì)手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓對(duì)手考慮到自身的既得利益而陷于進(jìn)退兩難的境地：如果自己無(wú)所作為，就會(huì)讓挑戰(zhàn)者企業(yè)發(fā)展壯大或自己丟失市場(chǎng)份額；如果自己反擊跟進(jìn)，就會(huì)影響自己的收入、破壞自己積累的有形或無(wú)形資產(chǎn)。
這種“避免自殘”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)也是領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)中的固有弱點(diǎn)之一。之所以稱其為“優(yōu)勢(shì)中固有的弱點(diǎn)”，是因?yàn)閺?qiáng)大對(duì)手避免遭受破壞的有形或無(wú)形資產(chǎn)，正是其走向成功過(guò)程中所積累的各種資產(chǎn)，也是現(xiàn)有的游戲或游戲規(guī)則下構(gòu)成其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)。
通過(guò)創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì)，挑戰(zhàn)者企業(yè)可以對(duì)強(qiáng)大對(duì)手有效地實(shí)施打擊，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有反應(yīng)或延遲反應(yīng)，以至錯(cuò)過(guò)最佳的行動(dòng)時(shí)機(jī)。
美泰公司的主力產(chǎn)品芭比娃娃近幾年在全球市場(chǎng)上失利的重要原因之一，就是對(duì)手美國(guó)MGA公司以對(duì)手的寶貴資產(chǎn)——芭比娃娃的產(chǎn)品形象——?jiǎng)?chuàng)造了意愿不對(duì)稱局勢(shì)。2001年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MGA公司針對(duì)7～12歲女孩兒推出一組Bratz流行時(shí)裝娃娃，它和芭比娃娃端莊、高貴的造型完全不同，被認(rèn)為是“絕對(duì)危險(xiǎn)、絕對(duì)野蠻和絕對(duì)另類(lèi)”。Bratz系列的娃娃著裝大膽前衛(wèi)，熱力四射。Bratz娃娃上市后，由于迎合了市場(chǎng)趨勢(shì)，獲得了巨大的成功。美泰公司應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？芭比娃娃曾是美國(guó)的標(biāo)志性玩具，給美泰公司帶來(lái)了巨大的成功。如果改變芭比的形象，可能會(huì)帶來(lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，因此美泰公司拒絕對(duì)芭比娃娃一貫的形象做出改變。美泰前任設(shè)計(jì)師賴恩特說(shuō)：“保護(hù)芭比形象的企業(yè)文化已經(jīng)成為美泰公司的DNA?！彼硎?，美泰公司頑固不化，堅(jiān)決不允許對(duì)芭比有所改動(dòng)。當(dāng)然，這也與美泰公司曾在Flavas街舞娃娃上遭受過(guò)的挫折有關(guān)。美泰公司曾推出過(guò)的Flavas街舞娃娃，不但不幸淪為許多玩具店的滯銷(xiāo)商品，還被不滿的家長(zhǎng)投訴，理由是雍容華貴的芭比似乎變成了街頭的妓女形象。這逼得美泰公司最終不得不改弦更張。為了保護(hù)芭比娃娃形象這一公司重要的資產(chǎn)，美泰公司直到14個(gè)月后，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力才推出Bratz娃娃的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，然而這已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了反擊的大好時(shí)機(jī)。
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