三、步入第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)臺(tái)階
第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要超越現(xiàn)狀而進(jìn)入第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的層級(jí)，至少需要彌補(bǔ)四個(gè)方面的不足：即組織領(lǐng)導(dǎo)力、資源整合力、決策力、計(jì)劃力。第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可以針對(duì)這四塊"短板"，開(kāi)展有針對(duì)性的培養(yǎng)和培訓(xùn)。
1讓別人為你打工--組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)
當(dāng)一個(gè)人從"自己給自己打工"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;讓別人為自己打工"時(shí)，不僅說(shuō)明他的事業(yè)又上了一個(gè)臺(tái)階，也說(shuō)明他突破了以往自我的局限而獲得了自我的超越，而在自我的超越中也獲得了自我價(jià)值的增值。
自己給自己打工需要能力，而讓別人為自己做事則需要更大的能力，即組織領(lǐng)導(dǎo)力。
三國(guó)時(shí)的劉備在政治上的成功可以給領(lǐng)導(dǎo)者不少啟示。論智慧謀略，劉備遜于諸葛亮；論武藝，顯然不如關(guān)羽；論勇猛，又不如張飛。但是，他卻能使一幫當(dāng)時(shí)的精英分子心甘情愿地為他服務(wù)。這其實(shí)與企業(yè)管理的道理是相通的，劉備之所以成功，與他具備超強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)。有了組織領(lǐng)導(dǎo)力，就能讓優(yōu)秀的人為你所用，甚至不妨外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。
培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力，可以從以下兩方面入手：
?。?）身先士卒
領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒、以身作則對(duì)組織計(jì)劃的貫徹與落實(shí)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有不可替代的作用。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者將自己超脫于組織的工作流程和執(zhí)行體系之外，只是在辦公室指指點(diǎn)點(diǎn)、發(fā)號(hào)施令，卻不按照既定規(guī)則、制度辦事，那么，這并不表明領(lǐng)導(dǎo)者具備組織領(lǐng)導(dǎo)力，而正好相反。
舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子。如果企業(yè)倡導(dǎo)節(jié)約，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須率先做到這一點(diǎn)：別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)坐豪華車(chē)，你只能坐中檔商務(wù)車(chē)了。如果企業(yè)倡導(dǎo)"客戶導(dǎo)向"，那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就必須經(jīng)常性地走訪客戶、與客戶交流。如果領(lǐng)導(dǎo)者做不到這一點(diǎn)，那么企業(yè)實(shí)現(xiàn)"客戶導(dǎo)向"幾乎是不可能的。
春秋時(shí)，晉國(guó)有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時(shí),由于聽(tīng)從了下屬的一面之詞,致使一個(gè)人蒙冤而死。真相大白之后,李離準(zhǔn)備以死贖罪。
晉文公很器重他，便勸說(shuō)道："官有貴賤,罰有輕重,況且這件案子主要錯(cuò)誤在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。"李離說(shuō):"我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官,拿的俸祿也沒(méi)有和下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤,如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上,我又怎么做得出來(lái)呢？"于是，他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō),伏劍而死。
正人先正己,做事先做人。作為領(lǐng)導(dǎo)者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。領(lǐng)導(dǎo)者不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任,而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己,做到"己所不欲,勿施于人"。領(lǐng)導(dǎo)者一旦通過(guò)表率行為樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)形成一種上下同心的局面，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者將使管理事半功倍。
?。?）信任下屬
人與人之間本來(lái)是很難建立信任感的，然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者信任下屬，這種信任將會(huì)產(chǎn)生巨大的力量。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的信任是一種無(wú)形的力量。戰(zhàn)爭(zhēng)年代，當(dāng)某一級(jí)指揮員犧牲時(shí)，上級(jí)馬上指定代理人，有時(shí)甚至指定一名士兵代理排長(zhǎng)、連長(zhǎng)或更高級(jí)的職位，這些受命于危難之中的軍官或士兵，往往能出色地完成任務(wù)，甚至取得驕人的戰(zhàn)績(jī)。之所以這樣，主要是由于領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)對(duì)他們高度的信任，由信任必然產(chǎn)生巨大的精神力量?；萜罩阅軌蛞宰吭降臉I(yè)績(jī)跨入世界500強(qiáng)，就是因?yàn)槠鋵?duì)人的重視、尊重與信任。而惠普之道的核心就是："相信惠普員工能把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。"當(dāng)一個(gè)人得到完全信任時(shí)，就會(huì)以其全部的智慧和力量，去完成上級(jí)交給的任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立起上下級(jí)之間的信任感。在具體工作中，既然你相信某人能夠擔(dān)當(dāng)重任，就應(yīng)該大膽地授權(quán)給他，放手讓他處理各種事務(wù)。比較忌諱的是，口頭上信任，實(shí)際不放心，反而處處設(shè)防；上午授權(quán)給下屬，下午又借故把權(quán)力收回去，使得下屬無(wú)所適從。這樣做肯定會(huì)引起下屬的反感，久而久之，下屬也會(huì)對(duì)上級(jí)產(chǎn)生一種不信任感。
日本的"經(jīng)營(yíng)之神"松下幸之助說(shuō)過(guò)這樣的話："如果一個(gè)管理者認(rèn)為他的職務(wù)權(quán)力只能由他個(gè)人行使，那就沒(méi)有一個(gè)人有能力勝任其工作。授權(quán)不只是在職責(zé)上分散權(quán)力,而且要讓他人代替自己去執(zhí)行具體任務(wù)。在現(xiàn)實(shí)生活中，沒(méi)有一個(gè)管理者能夠不通過(guò)別人的幫助而獲得成功的。"授權(quán)與分權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作。只可惜，許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有悟出授權(quán)的真義。他們總是放心不下，凡事都想親自去做，認(rèn)為只有自己做才放心；或者別人做時(shí)他在旁邊指指點(diǎn)點(diǎn)，以示自己在履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。須知這種在具體操作上把自己凌駕于下屬之上的做法,不僅會(huì)破壞下屬工作時(shí)的情緒和積極性，甚至還可能因?yàn)椴恍湃蜗聦俚哪芰Χ衼?lái)下屬的不滿。
領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者凡事必躬親是不可取的。事必躬親在一定意義上就是剝奪下屬工作的權(quán)利，也相當(dāng)于剝奪他們的成長(zhǎng)權(quán)、成就權(quán)，實(shí)際上就是不信任下屬的能力或者品格。同時(shí)，對(duì)下屬的不信任也會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者失去下屬的信任感，而且在無(wú)法獲得下屬信任的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要想成就大事就變得十分困難。況且，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者隨意介入下屬分管的事務(wù)，一方面容易招致下屬的反感，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多地插手一線工作，會(huì)養(yǎng)成下屬的依賴心理，甚至導(dǎo)致下屬的懶惰，最終形成一種下屬大事小情都匯報(bào)請(qǐng)示，領(lǐng)導(dǎo)者陷入瑣碎事務(wù)的泥潭而不能自拔的局面。
?。?）協(xié)調(diào)能力
"善于溝通,具有良好的組織協(xié)調(diào)能力和人際交往能力;個(gè)人形象大方得體，工作耐心細(xì)致、富有熱情,勇于接受挑戰(zhàn)并……"以上這段文字是一家公司招聘職業(yè)經(jīng)理人的招聘廣告，其中把"組織協(xié)調(diào)能力"放在了相當(dāng)重要的位置上。很多企業(yè)的管理案例都表明，即使是在各有關(guān)方面包括下屬全體成員都有積極性的條件下，如果領(lǐng)導(dǎo)者的組織協(xié)調(diào)工作沒(méi)能及時(shí)跟上，則整個(gè)工作必然會(huì)呈現(xiàn)出紊亂、低效的局面。相反，領(lǐng)導(dǎo)者的組織協(xié)調(diào)工作開(kāi)展得準(zhǔn)確、到位，就可以起到"黏合"、"潤(rùn)滑"和"凝聚"的作用，就可以在同心協(xié)力、井然有序的工作節(jié)奏中把工作搞得有聲有色。
人類科研史上有一個(gè)著名的"曼哈頓工程"，這個(gè)工程的成功說(shuō)明了這樣一個(gè)道理：只要有高超的組織協(xié)調(diào)能力，二流科學(xué)家也能成功地領(lǐng)導(dǎo)世界一流科學(xué)家順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
1942年，美國(guó)開(kāi)始組織實(shí)施研制原子彈的"曼哈頓工程"，工程經(jīng)理的選任是個(gè)令人頭疼的問(wèn)題。參加該工程的科學(xué)家和工程技術(shù)人員共15萬(wàn)余人，其中有諾貝爾獎(jiǎng)獲得者世界一流物理學(xué)家愛(ài)因斯坦、康普頓、費(fèi)米等。這些人都是"專才"，不適宜擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，美國(guó)總統(tǒng)羅斯福選中了奧本海默為這項(xiàng)工程的經(jīng)理。與愛(ài)因斯坦等著名科學(xué)家相比，奧本海默只能算是個(gè)二流的物理學(xué)家，羅斯福為什么要選擇他呢？原因在于他不僅是科學(xué)家，而且知識(shí)面廣、有組織管理能力，善于協(xié)調(diào)科學(xué)家們共同工作。事實(shí)證明，羅斯福的選擇是英明的。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織中，最尖銳最實(shí)質(zhì)性的沖突一般都是利益上的沖突，比如員工與員工之間、員工與團(tuán)隊(duì)之間不可避免地會(huì)存在利益上的沖突。每個(gè)員工的利益要求都會(huì)有或多或少的差異，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)利益上的分歧或沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工共同參與，尋求利益沖突的解決之道，加強(qiáng)對(duì)話和溝通，協(xié)調(diào)員工或部屬間不同的利益要求，以達(dá)成利益關(guān)系上的平衡，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任所在。
領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)利益矛盾時(shí)，有三條原則是需要遵循的：
一是領(lǐng)導(dǎo)者必須非常尊重每一位團(tuán)隊(duì)成員的利益，比如不輕易對(duì)員工作出扣薪、降薪等方面的懲罰等；二是能讓每一位成員都分享團(tuán)隊(duì)整個(gè)的成功，利益成果能得到共享，利益上的分配堅(jiān)持"公平優(yōu)先"的原則，讓每一個(gè)成員都能享受到與自己的努力相對(duì)稱的利益成果；三是必須清楚、明確地說(shuō)明，讓每一個(gè)人都知道自己的目標(biāo)何在，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將帶來(lái)何種程度的利益方面的好處。
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