面對復雜多變的環(huán)境，無論是理論家還是實踐者，都面臨著戰(zhàn)略的無奈和困惑。
戰(zhàn)略的作用是對組織未來較長一段時間內(nèi)發(fā)展的謀劃和指導，其至少應有兩個特征：一是較長時間內(nèi)的相對穩(wěn)定性，二是對組織影響的整體性。無奈的是任何組織的健康發(fā)展都離不開戰(zhàn)略，困惑的是在復雜多變的環(huán)境下，我們往往很難找到較長時期內(nèi)穩(wěn)定不變的戰(zhàn)略。對有些行業(yè)不要說看透未來3~5年的事情，1~2年的發(fā)展前景已難說清楚，甚者很難說清半年之后的事情。這些特點迫使理論研究者從穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)劃型戰(zhàn)略、定位性戰(zhàn)略走向柔性戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略和相關(guān)資源及組織的柔性來應對復雜多變的環(huán)境。
時至今日，有時甚至柔性也很難做到，我們無奈地將視線由組織外部移向組織內(nèi)部，從依據(jù)環(huán)境分析展開規(guī)劃和組織設計走向通過提升組織內(nèi)部能力（如核心競爭力、學習能力等）以應對難以預見的環(huán)境變化。除了研究視角的由外向內(nèi)轉(zhuǎn)化，研究內(nèi)容也有由具體向抽象方面轉(zhuǎn)化的趨勢，如戰(zhàn)略研究在多變環(huán)境下無法明確規(guī)劃或謀劃具體的活動和任務時，重點就落在了對環(huán)境依賴性較小的愿景、使命、方向、思路等內(nèi)容的研究以及應變能力的建設上，以期在大思路和方向指導下通過創(chuàng)新和應變來實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。這有點兒像我國改革開放以來實施的“摸著石頭過河”的戰(zhàn)略，我們知道河對面的愿景，也清楚過河的使命，但一開始并不清楚具體的過河方案，而是根據(jù)情況隨機應變地決定過河的方式。其實，如微軟、IBM、Intel等處在高速快變行業(yè)的公司，它們實施的基本上就是一種大思路指導下的嘗試戰(zhàn)略，在許多小的嘗試和發(fā)展的基礎上，再組合出以后一個時期大的發(fā)展戰(zhàn)略，麥肯錫公司咨詢師肖納L.布朗和斯坦福大學教授凱瑟琳M.埃森哈特在其《邊緣競爭》（機械工業(yè)出版社，2001）一書中對此進行了系統(tǒng)的總結(jié)。當然，這樣做成本自然很高，但是無奈之舉。
盡管有許多無奈和困惑，但也正因為無奈和困惑，理論家和實踐家才會演繹得更加豐富和精彩。
《孫子兵法》被公認為戰(zhàn)略概念的起源，但面對加入WTO帶來的全球競爭，無論是理論還是實踐，我們經(jīng)常會陷入戰(zhàn)略的迷茫。即使洞悉了“戰(zhàn)略真相”的“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特雖秉承了哈佛戰(zhàn)略研究的內(nèi)外匹配傳統(tǒng)，但其重結(jié)構(gòu)輕綜合的應用局限只解釋了戰(zhàn)略的可能途徑，而并不提供途徑選擇的準則。競爭戰(zhàn)略的核心是一種基于活動的企業(yè)理論。這些活動（比傳統(tǒng)的如市場和研發(fā)職能要窄一些）產(chǎn)生成本并為顧客創(chuàng)造價值，它們是競爭優(yōu)勢的基本單元?？擅鎸碗s性、多變性，如何使這些基本單元圍繞發(fā)展愿景進行整合，形成整體性的、具有柔性的、即使在因果關(guān)系不清的情況下也能有秩序地運行的發(fā)展過程仍面臨不少難題！戰(zhàn)略管理研究應該采用實踐導向型的思維框架，從企業(yè)戰(zhàn)略實踐所遇到的問題出發(fā)，回答“做什么、如何做、由誰做”的中心命題。
為了應對這些難題，我曾提出了一種“變形金剛”式的戰(zhàn)略管理思路，亦即環(huán)境再復雜多變，管理實踐中面臨的對象總可分為三部分：一部分是相對穩(wěn)定的；一部分是可預測的；一部分是不可預見的。對于穩(wěn)定部分完全可以規(guī)劃、設計；對于可預見部分需策劃好應對預案；對不可預見部分只能調(diào)動組織的積極性和主動性，屆時相機行事。但問題在于如何使這三部分有機地整合在一起？實際上，任何組織雖然難以明晰某時期的戰(zhàn)略，但卻相對容易確定各時期的發(fā)展主題。于是，企業(yè)可用其最核心的資源和能力形成多種基本模塊，從而構(gòu)成企業(yè)的一般競爭力。然后根據(jù)企業(yè)價值網(wǎng)絡建立自己的資源網(wǎng)絡，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、社會資本等，以增強企業(yè)的柔性，必要時還可分散企業(yè)風險。再根據(jù)企業(yè)發(fā)展主題和多變環(huán)境，利用自己已有的模塊和內(nèi)外部柔性資源相機搭建起適應市場需要的新形態(tài)（變型），打造出自己在新形勢下的發(fā)展優(yōu)勢。從本質(zhì)上講，最后的資源整合和變型的能力才是企業(yè)真正的核心競爭力！這種圍繞發(fā)展主題，形成既有設計優(yōu)化、又有能動致變的整體性發(fā)展的思路和機制，就使得企業(yè)不僅具有應變能力和面對不確定的螺旋逼近機制，還保證了企業(yè)發(fā)展的整體有效性。
當然，具體問題具體分析，每個企業(yè)面臨的戰(zhàn)略實踐永遠不同。對于戰(zhàn)略實踐者來說，理論背囊太重顯然是走不遠的，但忽視理論指導同樣會走冤枉路甚至迷失方向。因此，我們一方面需要理論的學習和思考，另一方面更要結(jié)合自己的具體實際，方能達到戰(zhàn)略制勝的目的。
美國通用電氣公司的韋爾奇先生說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。”盡管在復雜多變環(huán)境下面對復雜管理問題已經(jīng)很難規(guī)劃未來，但整體性、應變性、螺旋推進性的理論思考和實踐嘗試這種戰(zhàn)略性話題像空氣一樣，看不見摸不著又離不開，它無時無刻地包圍著你。面對更具藝術(shù)性的戰(zhàn)略管理，高手就會像韋爾奇那樣整天沒做幾件事，顯得輕松自如、舉重若輕。而沒有體會到戰(zhàn)略管理真諦的人，不僅會忙得暈頭轉(zhuǎn)向，還會總覺得自己整天碌碌而無為！
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號