收購是企業(yè)發(fā)展的常用手段
一個成功的收購案例，軍功章上有賣家的一半，也有買家的一半。好的開始是成功的一半，框架主動示好愿意聯(lián)合是整個故事的起點；但是，不得不強調(diào)的是江南春在整個收購過程中也起到了關鍵作用。
收購對于買家來講，其實是付出了不小的代價，現(xiàn)金支出是一大筆錢，而股票也是一種極為昂貴的代價，而且這些代價都是顯性的、集中支付的，因此，時常有人會說，為什么要收購？有這么多錢，拿出一半就可以把他們打跨了。“1.8億美金收購框架？太貴了。8000萬人民幣就可以把框架徹底打趴下！”
這就是戰(zhàn)術家與戰(zhàn)略家的區(qū)別，惡性競爭是一場未必有結果的戰(zhàn)爭，誰知道競爭對手會出什么招數(shù)，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蟬，黃雀在后”，黑暗的角落里也許就有巨鱷虎視眈眈，意欲乘虛而入！況且，即使戰(zhàn)爭贏了，自己想必也是精疲力盡，市場也已經(jīng)被打爛了，需要時日重整河山，因此，“不戰(zhàn)”比“戰(zhàn)”更符合公司的戰(zhàn)略利益。愿意支付合適的價值收購，不僅是一種戰(zhàn)略駕馭能力，也是一種胸懷，是對賣家的一種尊重與認可。
在框架整合8家地區(qū)性公司的過程中，也充分地體現(xiàn)了尊重與認可的力量，“不戰(zhàn)，屈人之兵”。在譚智閃電般收購8家公司的過程中，“明理”是一方面，通過經(jīng)濟賬計算使得8家公司的老板明白“聯(lián)合大于競爭”的經(jīng)濟道理，且在整個過程中，譚智一直都是親自打電話約這些公司老板，單獨談判，這其間體現(xiàn)的“尊重與認可”無疑為整個收購進程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6個月一切不變”的承諾，不僅是為了穩(wěn)定局面的權宜之計，更是對賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。
收購別人絕不是小人得志、得意忘形。失敗的并購中相當多數(shù)都是因為收購者趾高氣昂、耀武揚威造成的。而這點，譚智、江南春都處理得非常到位，從這個角度看，這兩人的商業(yè)生涯都還有很大的上升空間。
譚智在收購別人時，表現(xiàn)得“不驕不躁”，處處肯定與尊重被收購對象。而在被別人收購時，則表現(xiàn)得“不卑不亢”，與分眾相處中顯得大度與大氣。短短11個月內(nèi)，能完成兩種對立角色的切換與調(diào)整，火候拿捏得如此恰到好處，功力頗深，相當老道。
企業(yè)家之于企業(yè)的責任是什么？
競爭是商戰(zhàn)的長期主題，戰(zhàn)斗是經(jīng)理人最容易做出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來沒想過“不戰(zhàn)”，選擇聯(lián)合似乎就被視作投降或者是怯懦。其實，在戰(zhàn)斗面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴。
其實，商業(yè)就是商業(yè)，我們需要還其本來面目。
商業(yè)不是政治，至少在99.999%的情形下不應是政治，商業(yè)也不是情感，至少在99.999%的情形下不應是情感。我何來堅決反對把企業(yè)當作自己的孩子看待，孩子與自己是血緣關系，永遠是非賣品，而企業(yè)就是企業(yè)，絕對不能與孩子相提并論，企業(yè)從建立的第一天起，就意味著可能會關門，可能會被賣，能夠永相私守的企業(yè)可謂罕見，不超過0.1%，如此，把企業(yè)比做孩子豈非自找沒趣，對自己的孩子是褻瀆，對企業(yè)是不負責任。
企業(yè)經(jīng)營就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經(jīng)理人手中，甚至需要交給下一個東家(新股東)，在多數(shù)情形下，這對企業(yè)才最為有利。4×100米接力的成績要好于400米的成績，與此異曲同工。如果企業(yè)家總是自己一直跑，無疑對企業(yè)發(fā)展不利。不是誰都能跑馬拉松的，據(jù)說跑馬拉松對身體不利，但這還是小事情，關鍵是會把企業(yè)拖跨。
企業(yè)存在的目的是為了讓股東獲得回報，為了讓員工找到職業(yè)生涯發(fā)展的平臺，讓客戶收獲更大的價值，在此目的之下，企業(yè)的獨立發(fā)展、合并收購都只是手段，都是服務于企業(yè)目標的戰(zhàn)術。企業(yè)存在的目的不是為了競爭，不是為了戰(zhàn)斗。
為什么國內(nèi)成功的收購案例非常之少呢？因為收購作為現(xiàn)代化的商業(yè)交易手段，國有企業(yè)仍是政府管制，民營經(jīng)濟本應充分應用，卻踟躇不前，究其根源在于國內(nèi)現(xiàn)階段民營公司往往由創(chuàng)始人同時擔任管理者職能，股東角色、管理層角色的重合交叉增添了變數(shù)，而賣公司丟人，“寧為雞頭、不為鳳尾”的傳統(tǒng)理念使得合并收購在中國的落地推行頗為緩慢。
股東角色、管理層角色的重合，早期創(chuàng)業(yè)時不得不如此，但隨著公司的發(fā)展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。以為自己是公司股東就可隨心所欲，就不勤奮敬業(yè)的老板們大有人在，其實，當你無法按照職業(yè)管理者的嚴格要求律己、律下時，就已經(jīng)嚴重威脅到了公司的發(fā)展，此時只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，聘請職業(yè)經(jīng)理人。
通常引入新股東或者是放棄股東地位，也許將導致管理者地位的變化，因為新股東的進入也許希望變更管理者，至少變更管理者的權利已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了新股東，此時，不少人也停步不前，錯失機遇。在此種情形下，應以股東利益為先，尤其此時的管理層也是股東，其最大的利益也應在股東利益層面，而非管理者層面。
一個合格的企業(yè)家需要能夠為企業(yè)的長期發(fā)展尋找持續(xù)的動力，企業(yè)不是自己的孩子，企業(yè)需要在不同階段找到不同的“婆家”或者“聯(lián)姻者”。一個只會做實業(yè)經(jīng)營的管理者還不能稱之為企業(yè)家，只有懂得買賣公司、資本運作，為自己的企業(yè)找到好東家，才是一個真正的企業(yè)家，因為這樣才是為企業(yè)、為企業(yè)的員工、為企業(yè)的股東真正負責。一個舍不得賣公司或者說引入戰(zhàn)略性投資者的創(chuàng)始人，往往是因為拘泥于自己的小利益或者是守護著虛幻的根本不存在的所謂“面子”，而忽視了全體股東利益與企業(yè)長期發(fā)展的大局，這無疑是小農(nóng)意識的封建遺毒在作怪。
企業(yè)家之于企業(yè)的責任，就是以股東、員工、客戶的價值實現(xiàn)為優(yōu)先、為大局，將管理層利益與企業(yè)家個人感受放在次要位置，實現(xiàn)股東、員工、客戶價值增值的最大化與長期可持續(xù)發(fā)展。這其間，無論是收購，抑或是被收購，只要能夠促進這些價值的實現(xiàn)與增長，就是一個值得支持的舉措。被收購本身不是一件丟人的事情，收購其他企業(yè)也不是讓占別人的便宜。企業(yè)家通過資本運作實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，即使是被收購，也無礙于企業(yè)家的稱號，也是對企業(yè)的終極責任；相反地，一個企業(yè)負責人沉浸于單打獨斗，而放棄了聯(lián)合的機會，標榜是為企業(yè)負責，即使表面上保持了企業(yè)的所謂獨立性，實則本質(zhì)上損害了股東價值。
聯(lián)合之路
誠然，合并收購案失敗或未達到預期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能給企業(yè)帶來爆炸性的增長與壓倒性的競爭優(yōu)勢。收購與被收購，其實并不神秘，應該是企業(yè)經(jīng)營中的常態(tài)，其作為企業(yè)發(fā)展的通常性手段應該被現(xiàn)代經(jīng)理人所熟知并掌握。框架收購—被收購案例以其教科書般的經(jīng)典過程，告訴我們收購與被收購其實就在我們身邊，并非遙不可及，我們也可嘗試為之。
“聯(lián)合”的商業(yè)觀念是如此重要，它應成為每一個企業(yè)股東與管理層戰(zhàn)略思考的核心話題。我們需要與誰聯(lián)合獲得核心資源？我們能與誰聯(lián)合嗎？我們能夠收購誰使得公司實現(xiàn)快速擴張嗎？我們能夠通過引入戰(zhàn)略性投資者，甚至被收購，使得公司的競爭力得以跳躍式發(fā)展，股東價值得以飛躍嗎？
中國企業(yè)要想“做強做大”，除了依靠自主滾動積累發(fā)展以外，合并收購、聯(lián)合聯(lián)盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰(zhàn)略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業(yè)走向成熟的必經(jīng)過程，這是中國企業(yè)“做強做大”的重要必修課程之一。
“聯(lián)合”的商業(yè)觀念不僅在一個企業(yè)的微觀層面極為重要，放在中國產(chǎn)業(yè)界騰飛與發(fā)展的大背景下，更是值得我們后來者借鑒。中國經(jīng)濟走到今天，在環(huán)境污染、資源消耗方面已經(jīng)走到盡頭，在勤勞辛苦方面已經(jīng)發(fā)揮到了極致，勞動力低成本的優(yōu)勢即將不復存在，所謂效益型、創(chuàng)新型發(fā)展之路，則均需脫離惡性競爭。停下來，喘口氣，多想想，試聘全球優(yōu)秀的人才、購買最先進的設備與技術、推廣有附加價值的品牌，而這一切都需要有更好的利潤和更充分的時間。為了達成這些前提條件，“聯(lián)合”、“合作”是一個有困難但并非決不可操作的方式。
頗富戲劇性、傳奇性的框架案例已經(jīng)開啟中國收購與被收購大潮的序幕，未來更值得期待！期待未來中國的并購成為常態(tài)，未必轟轟烈烈，未必都是華麗篇章，但是卻深深地改造著眾多中國企業(yè)的運行軌跡，甚至推動著中國企業(yè)在“做強做大”的道路上另辟新路，迅速前行，而“聯(lián)合”理念的發(fā)揚光大則更是影響深遠！
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