海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”當(dāng)一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到該品牌。之后，企業(yè)可以通過不斷創(chuàng)新，與時俱進地保持對這一資源的控制權(quán)。
比如說潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)”，原來一直用“維他命原B5”來支持這一點。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原B5，那就是改用“珍珠白”來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也就是說，當(dāng)企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有了長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。
國內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象，其主要原因之一是企業(yè)缺乏“心智資源”的意識，所以不能實現(xiàn)品牌經(jīng)營，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面。但是產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比如流行一時的商務(wù)通就存在這個危機，它將產(chǎn)品做成了短期的時尚。另一個原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲的特定時期，因為知名度而給顧客提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。只有在顧客心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。
競爭的本質(zhì)：心智資源之爭
正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質(zhì)，從而避免品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比如說冷酸靈牙膏就做得不錯，它有一個很健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。
聯(lián)想代表什么？這個大家不用做調(diào)查都知道，想買電腦第一想到的就是聯(lián)想，反之，看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。代表“電腦”就是聯(lián)想品牌的基因，這也正是聯(lián)想手機不會成功的根本原因，因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者已經(jīng)對聯(lián)想進行了定位，它不屬于手機。
這里最值得警惕的是，企業(yè)看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯(lián)想的員工而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，對于消費者而言，聯(lián)想就是擺在桌子上的那個東西—電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看做企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機。但是消費者完全不同，他一旦認(rèn)定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，不會在意聯(lián)想的手機。前面已經(jīng)談及，消費者對企業(yè)定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯(lián)想不可能代表手機，這不是產(chǎn)品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費者心智模式的問題。聯(lián)想這個時候延伸進入手機領(lǐng)域，只會斷送掉自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認(rèn)知優(yōu)勢，戴爾、惠普、康柏會乘虛而入。正是聯(lián)想手機的推出，為對手打開了機會之門。
另一方面，在顧客的心智階梯中已存在太多的手機品牌，聯(lián)想手機作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機，在心智階梯中的選擇已經(jīng)遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導(dǎo)、科健等等。這是最要命的事情，當(dāng)消費者不認(rèn)為有把你放進心智階梯的必要時，除非低價，否則你是打不進去的。只有消費者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團隊、再好的管理、再多的資金都不會奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。為什么呢？聯(lián)想手機的推廣，只會破壞原來代表電腦的心智資源。
從這個意義上來說，聯(lián)想手機失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點點小成就，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵呀?jīng)被手機拖進去了欲罷不能，長虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)如果還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇
到挑戰(zhàn)。
由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當(dāng)年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。20世紀(jì)60年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)施樂做復(fù)印機掙了很多的錢，于是也大舉投入推出IBM復(fù)印機，最終一樣在浪費無數(shù)金錢之后全軍覆沒。因為IBM在顧客心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復(fù)印機。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象像流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)頑強地堅持了20多年，然而結(jié)果還是一樣的，顧客堅持施樂就是復(fù)印機，令施樂大遭重創(chuàng)。
盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志”。在企業(yè)經(jīng)營上，顧客對品牌的認(rèn)知就是公眾意志。施樂為此奮戰(zhàn)了20年也不能改變，只是浪費的金錢數(shù)字創(chuàng)造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假賬才能生存。
這樣的發(fā)展史，很值得我們的聯(lián)想學(xué)習(xí)。特勞特根據(jù)自己的親身經(jīng)歷，寫了《大品牌大麻煩》這本書，就是希望后來者從大品牌產(chǎn)生大麻煩的歷史中學(xué)習(xí)到教訓(xùn)，從而可以避免有些災(zāi)難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍”。
曾國藩曾受老師唐鑒教導(dǎo)，無論功業(yè)還是文章都應(yīng)從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁”歷史，這恐怕也是他日后成就震古爍今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導(dǎo)我們專業(yè)的同時，反復(fù)告誡要重實戰(zhàn)、重歷史，這也是本書以回顧品牌戰(zhàn)略史三個階段為開篇的原因。中國企業(yè)人對企業(yè)史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實好多代價都是不必要的，可以通過借鑒歷史上的教訓(xùn)來避免。
任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領(lǐng)的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現(xiàn)在已經(jīng)是全球PC的老大哥了，但還是繼續(xù)在自己的領(lǐng)地擴大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大家曾經(jīng)幾乎把EMS當(dāng)動詞使用—“我把文件EMS給你”，這是EMS成功的標(biāo)志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。
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