一提起組織，我們就會想到管理。當(dāng)然，組織不僅僅意味著管理者和他們創(chuàng)造的管理制度。但與人們隨意結(jié)成的集體（非正式群體，烏合之眾）相比，正式組織存在某種權(quán)威和管理體制，并以層級組織中的一個或若干個管理者作為該制度的代表，從而把整個組織緊緊地團(tuán)結(jié)起來。這就是二者之間的區(qū)別所在。
既然如此，再考慮到美國人一個多世紀(jì)以來對管理者的偏愛—從霍雷肖·阿爾杰（Horatio Alger）到李·艾科卡（Lee Iacocca），人們不能不感到驚訝：有關(guān)管理者真正作為的研究，竟然是如此之少。和當(dāng)時成千上萬的學(xué)生一樣，我讀了個工商管理碩士（MBA）。從表面上看，這個學(xué)位是為培訓(xùn)管理者而設(shè)的，可事實上，從來沒有人認(rèn)真地討論過管理者真正在干什么。想想看吧，要是一個醫(yī)學(xué)課程竟然從不討論醫(yī)生的工作，那算是什么玩意兒呢。
當(dāng)然，提到管理者“應(yīng)該”做什么，這一類的資料我們從來不缺（比如說，遵循一整套稱之為“時間管理”的簡單規(guī)定，按照不同技術(shù)分支的建議使用計算機(jī)，等等）。不幸的是，由于缺乏對管理的真正理解，從實踐的角度來看，很多建議都是錯的，是白費勁。管理工作如此復(fù)雜，不先深入理解，如何能做出建議呢？
20世紀(jì)60年代中期，負(fù)責(zé)美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韋伯（James Webb）希望有人來研究自己的組織。為了證明自身存在的合理性，NASA認(rèn)為有必要把它的創(chuàng)新付諸實踐，而韋伯更是認(rèn)為，NASA的管理方法同樣屬于這類創(chuàng)新。他把這個想法向我在麻省理工斯隆管理學(xué)院的教授談起，從那時起，我就成了該校唯一研究“管理”的博士生（其他學(xué)生研究的是計算機(jī)系統(tǒng)、數(shù)學(xué)模型或員工激勵等項目）。教授還希望我研究韋伯，把研究結(jié)果寫成博士論文。我拒絕了這個看似瘋狂的主意。畢竟，這兒可是麻省理工，是科學(xué)的圣殿啊。坐在一位管理者的辦公室里，寫下他日常的一舉一動，跟科學(xué)好像不太搭調(diào)（早前另有一位教授告訴我，麻省理工的博士論文，最重要的是“講究”。他所指的，并不是結(jié)果）。不管怎么說，我要寫的論文是：如何為組織建立一套綜合戰(zhàn)略計劃流程。幸運的是，來自外部的力量把我從自己的魔掌里拯救了出來—這可不是人生里最后一回。
這篇計劃中的論文沒寫成，因為沒有哪家組織愿意參與這樣一場實驗（要不就是因為我沒有努力去找）。后來，我參加了麻省理工舉行的一次研討會，一群重要人物齊聚一堂，討論計算機(jī)對管理者有什么樣的影響。他們什么結(jié)果也沒討論出來；整整兩天，他們翻過來覆過去地談了又談，無非是說，管理者使用電腦可能跟與其工作的“非程序化”（且不說這個詞到底是什么意思）有點什么聯(lián)系。這些人缺乏理解管理工作的知識框架，這真叫我吃驚。當(dāng)然，他們?nèi)狈Φ牟⒉皇菍芾磉^程的內(nèi)在認(rèn)識—他們都跟管理者共過事，其中不少人本身就是管理者，他們?nèi)狈Φ氖强紤]這一問題的概念性基礎(chǔ)。
在這次會上，我了解到兩件事情：第一是，明確的知道和模糊的知道是有區(qū)別的，而兩者都與運作組織有著密切的聯(lián)系；第二是，這個世界迫切需要有人仔細(xì)研究管理者真正的作為，即便是在麻省理工這樣的地方，寫論文最重要的也不是講究方法論，而是主題的相關(guān)性。
于是我對“管理工作的本質(zhì)”做了初次研究，但對象并不是詹姆斯·韋伯，因為他現(xiàn)在沒空了。我靠著一只秒表（很像多年前弗雷德里克·泰勒研究工人工作效率時的做法），觀察了五位首席執(zhí)行官（他們分別來自大型咨詢公司、著名大學(xué)附屬醫(yī)院、教育系統(tǒng)、高科技公司和日用品制造商）一個星期的繁忙活動。一個星期的時間不算很長，但我更關(guān)心的是他們工作的節(jié)奏和本質(zhì)，而非問題的長期演變情況。該論文完成于1968年，1973年結(jié)集成書；并在兩年之后，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上（本書中稍做改動）。
這篇文章的方向、基調(diào)和部分中心內(nèi)容，確立了我其后工作的模式。不久，《紐約時報》發(fā)表的一篇文章（1976年10月29日）1 將管理工作稱為“適度的混亂”和“克制的無序”。它還用了一個短語，叫“推崇直覺”。在未來的日子里，我漸漸很喜歡用這個詞來概括自己大部分文章的特征。
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