引言
揭開成功之謎
這本書的創(chuàng)作基于一個簡單卻歷久不衰的真理：卓越總是在危機中凸顯。
1973年，當石油短缺危及全球汽車制造業(yè)的贏利能力和穩(wěn)定性的時候，一家表現(xiàn)卓越的公司鶴立雞群。正當其他企業(yè)處于生死存亡的時刻，這家企業(yè)日益繁榮的運營帶來不斷的利潤和競爭優(yōu)勢。持續(xù)的成功最終使這一公司——豐田汽車公司——一舉成名，成為市場主導(dǎo)者，而且也使得它的獨特管理方法為商界所羨慕。
同樣的景象可能會在今天重現(xiàn)。
伴隨災(zāi)難而來——從“9·11事件”到陷入戰(zhàn)爭，經(jīng)濟低迷之后是卡特里娜颶風(fēng)——整整10年，美國企業(yè)被兇猛的洪流推進危機之中。由于不確定的顧客需求，各地公司都已經(jīng)受到因此帶來的銷售損失的沉重打擊，這種來自客戶到供應(yīng)商時斷時續(xù)的不確定性已經(jīng)成為一種混亂，甚囂塵上。曾經(jīng)胸有成竹的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)他們身處一個可怖的戰(zhàn)斗之中，一個又一個地被推進金融混亂甚至破產(chǎn)之中。但是有幾家公司——豐田、沃爾瑪和西南航空——在這場讓它們的同行受到損傷的混亂中，仍舊保持著穩(wěn)健甚至蓬勃發(fā)展的氣勢。
是什么使得這些公司如此不同？它們是如何能像擺脫了地球引力一般，在一個本應(yīng)該把它們拉下馬的商業(yè)環(huán)境里一再拓展疆界？
答案很簡單。當其他公司堅持按照過去的方式管理企業(yè)的時候，這些公司采用了一種全然不同的路徑。它們看到這個世界已經(jīng)發(fā)生了根本性的變革，現(xiàn)在，不確定性和危機不再是例外而是規(guī)律。因此，它們采用了一系列我稱之為精益動力學(xué)的原則與經(jīng)驗，早在遇到這種境況之前，它們已經(jīng)做好了準備。
那些讀到這本書的人將會學(xué)習(xí)到伴隨數(shù)十年斗爭獲得的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗早就應(yīng)當教給世界各地的經(jīng)理人：卓越企業(yè)的標志并非是在需求穩(wěn)定和狀況最佳情況下，運營效率最高；相反，那些運用精益動力學(xué)持續(xù)繁榮的公司，即使不確定性成為常態(tài)，改變成為常規(guī)，也能持續(xù)保持穩(wěn)健的贏利能力，持續(xù)增長和創(chuàng)新。
精益動力學(xué)超越了現(xiàn)有的運營和組織架構(gòu)——那種敷衍了事的做法只能為企業(yè)贏利提供一種不確定性利益。它不單單是簡單發(fā)現(xiàn)和提出今天眾所周知的難題——那是當今人們關(guān)注的焦點，它還是轉(zhuǎn)型—— 一種針對各種類型和規(guī)模的公司的新型管理方式，這些公司正確運用這一管理方式將會實現(xiàn)它們需要完成的、實實在在的、可持續(xù)的贏利。
20世紀，各公司努力去提煉一種管理體系，但該體系從誕生之初就沒有有意識地去適應(yīng)當今的商業(yè)需要。為了解決把T型車（Model T）這一創(chuàng)新產(chǎn)品引入大眾市場而產(chǎn)生的難題，亨利·福特（Henry Ford）創(chuàng)建了美國的管理體系，并快速傳播，成為世界許多企業(yè)的金律。它的基本前提——極大的效率能夠通過對它們最基本的步驟實施管理而獲得——允許經(jīng)理人去剔除隱藏的變量和浪費，使流水線工作和制造復(fù)雜產(chǎn)品普遍成為可能。然而，目的在于使無數(shù)的獨立任務(wù)相互咬合、共同行動的這一體系又帶來新的難題：它的有效運行需要穩(wěn)定性作為條件——這種狀況已經(jīng)變得越來越難找到。
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