針對不同的被授權者可以采取不同的方法。如果是企業(yè)內部培養(yǎng)的年輕人才，可以把他放到老板助理的位置上。在適當的情境下，可以適當放權給他。這樣做既能鍛煉人才，又可以控制風險，等到時機成熟，就可以全面授權。而對于那些空降來的高管，如果對其能力和為人還沒有足夠的把握，可以采取逐步放權的做法，慢慢建立起授權者和被授權者的信任。
原則二：事前控制
在授權之前，經理人必須確定雙方認同的、并用書面形式加以明確的責任、權力和利益關系。你授權給下屬多大的責任，也就要相應給他多大的權力和利益，并為其提供相應的人力、物力和智力支持。
另外，經理人要對授權可能帶來的不利后果有充分的預測，并設置叫停的底線，并要規(guī)定好授權者和被授權者的信息傳遞機制。古人說“疑人不用，用人不疑”，“疑”的產生主要是因為信息不對稱，盡最大可能消除信息不對稱，也就是最大限度地消除了懷疑和戒備。授權還必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。同時，授權要將責任和權力一起交給下屬，授責不授權、授權不受責或事事插手，出錯又推卸責任的做法都是錯誤的。
原則三：責任主體在管理者
有很多授權失敗的管理者把責任一股腦推到被授權者身上，但真正的責任其實正是管理者自己。失敗的原因不外乎兩個：選人不當和監(jiān)控不當。既然授權，管理者就應當做好承擔結果的準備。例如，有的管理者為了以防萬一，會給自己留下一定的時間和資源，以備情況不妙時重新親自上陣。但采取這種“留一手”的做法，會使被授權者產生不被信任的感覺，影響雙方的合作。因此，采取完全放手還是“留一手”的做法，還需要根據實際情況靈活把握。
鼓勵“內部跳槽”
近期，一家人力資源網站的調查顯示：60%受調查的白領有跳槽的念頭，其中“積累經驗，跳到更好的地方”和“學習更多東西”居跳槽原因的前兩位，分別占調查總人數的42%和40%。當然，想跳槽的白領中，有的為高薪，也有的為職位、發(fā)展或環(huán)境，這其中不乏企業(yè)的精英骨干，抑或潛在的核心員工。如果企業(yè)花費大量時間和精力培養(yǎng)起來的大量優(yōu)秀員工，紛紛選擇跳槽，那么對于企業(yè)來說，必然是巨大的損失，其實如何留住人才是每個企業(yè)的重要任務之一，管理者應當加以重視。我們不妨借鑒一下日本索尼公司的“內部跳槽制”，不僅可以留住人才，還可以把人才放在最合適的地位。
一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例，走進員工餐廳與員工一起就餐、聊天，他多年來一直保持著這個習慣。他忽然發(fā)現一個年輕員工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯。于是，盛田昭夫就主動坐到這個員工對面，與他攀談起來。幾杯酒下肚，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，我對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為選擇進入索尼工作，是我一生最佳的選擇。但是，現在才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是在為科長干活。更可悲的是，我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我、嘲諷我，說我有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我要的索尼？我居然放棄了那份優(yōu)厚待遇的工作來到這種地方！”
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