雖然面向新市場的破壞性產(chǎn)品一開始要在它們獨(dú)有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中面對沒有消費(fèi)者的局面，但是一旦這些產(chǎn)品的性能得到提升，最終還是會(huì)吸引原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一些客戶，從低端客戶開始，把客戶逐漸吸引到新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中來。破壞性創(chuàng)新從不正面進(jìn)攻主流市場，更多的是將主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的客戶拉到新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，因?yàn)檫@部分客戶發(fā)現(xiàn)使用新產(chǎn)品能帶來更多的便利。
正因?yàn)樵谛率袌鲋羞M(jìn)行破壞性推廣時(shí)，面臨的只是拉動(dòng)消費(fèi)的問題，因此不會(huì)讓領(lǐng)先企業(yè)感到痛苦或引起警惕，等破壞性創(chuàng)新走到終極階段時(shí)，它們才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。事實(shí)上，即使在破壞者開始從原始價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的低端市場拉走客戶時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)還會(huì)因此感覺良好，因?yàn)樗鼈冏陨硪矔?huì)通過延續(xù)性創(chuàng)新不斷向高端市場轉(zhuǎn)移，正想甩掉被破壞者們偷走的這部分低利潤市場。⑧
低端市場破壞策略
我們把根植于原始或主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的低端市場的破壞策略稱為“低端市場破壞策略”。如小型鋼鐵廠的破壞性成長、折扣零售，以及韓國汽車制造商低價(jià)進(jìn)入北美市場的策略，都是純正的低端市場破壞策略；它們沒有創(chuàng)造出新的市場，只是利用低成本業(yè)務(wù)模式，包攬了大公司的高端客戶群看不上眼的那一部分市場。雖然低端市場破壞策略有別于新市場破壞策略，但它們都給先入者帶來了無盡的煩惱。新市場破壞策略使先入者忽略了攻擊者，而低端市場破壞策略則使先入者落荒而逃。
在零售業(yè)中發(fā)生過好幾次低端市場破壞性創(chuàng)新。例如，大型百貨公司的業(yè)務(wù)模式需要保證公司庫存每年周轉(zhuǎn)3次，其成本結(jié)構(gòu)要求它們的毛利率必須達(dá)到40%才有錢可賺。于是它們每年3次，每次賺取40%的毛利，這樣它們的年度ROCII（庫存資本投資回報(bào)）能達(dá)到120%。在20世紀(jì)60年代，折扣零售商如沃爾瑪和凱馬特等開始攻擊百貨公司的低端市場―從民族品牌的耐用消費(fèi)品開始，如顏料、硬件、廚具、玩具以及運(yùn)動(dòng)器材等―這些都是大家耳熟能詳?shù)某Ｓ闷?，放在那里就能賣出去，無須銷售人員在旁邊加以解釋。讓百貨公司里訓(xùn)練有素的銷售人員來為這個(gè)檔次的客戶提供服務(wù)，實(shí)在是大材小用了。而折扣商在這一塊平均能賺到23%的毛利。他們的倉儲政策和運(yùn)營流程使得他們的庫存年周轉(zhuǎn)率達(dá)到5次之多，因此他們的ROCII也能達(dá)到將近120%。折扣商們不需要面對低利潤―他們的業(yè)務(wù)模式就能幫助他們通過特殊的程式賺取可觀的利潤。⑨
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