當管理者開始一致認為客戶身處的環(huán)境和他們所收到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)所描述的一樣的時候，新產(chǎn)品研發(fā)成功的勝算就開始大打折扣了。如果只依靠現(xiàn)有數(shù)據(jù)來細分市場，而無視客戶的實際需求，那么就無法預測新產(chǎn)品是否能幫助客戶完成重要的工作。依靠數(shù)據(jù)來細分市場會使管理者把創(chuàng)新定位在有名無實的市場中。當創(chuàng)新者以產(chǎn)品來描述客戶的實際生活時，就不可避免地陷入了對增值特色、產(chǎn)品功能甚至是產(chǎn)品風格的比拼中，而這些參數(shù)對于客戶來說意義甚微。⑨如果按照消費人群來劃分市場，他們又會將客戶生活中的幾種不同任務(wù)拿出來相提并論，最后生產(chǎn)出一種“全能型”的，但是對于大多數(shù)客戶來說都不甚滿意的產(chǎn)品。如果按照部門來劃分市場，又會限制創(chuàng)新者，令他們很難生產(chǎn)出能夠充分滿足客戶的任務(wù)需求的產(chǎn)品。
不管你是否認同，雖然多數(shù)市場研究者對于客戶要完成的工作了如指掌，但是在資源分配過程中還是會用市場規(guī)模來表達市場機遇的本質(zhì)。要求市場推廣者理解這個概念，其實也沒有用處，因為不管是被稱為“市場短視”還是“應(yīng)付工作”，這個概念在以前就被灌輸過。這其實是一個流程問題。因為高層管理者通常喜歡通過市場調(diào)研來量化市場機會的大小，而不是去了解客戶的實際需求，那么資源分配的過程也相應(yīng)程式化地服從企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)理念，這樣才能符合現(xiàn)有的數(shù)據(jù)描述。
因此，企業(yè)IT系統(tǒng)和管理IT系統(tǒng)的首席信息官往往成為創(chuàng)新失敗的罪魁禍首。從外部渠道購買的數(shù)據(jù)也是如此，因為它們也是建立在產(chǎn)品屬性而非客戶任務(wù)的基礎(chǔ)上。這些易于獲取的數(shù)據(jù)實際上都是成長道路上的阻礙。
我們的建議是，不要把過去的性能評估數(shù)據(jù)用到新產(chǎn)品的研發(fā)過程中來。把這些數(shù)據(jù)封存起來，因為這些數(shù)據(jù)是脫離實際任務(wù)的錯誤信息。我們?nèi)匀豢梢粤炕切┗诳蛻羧蝿?wù)和客戶環(huán)境的市場規(guī)模和性質(zhì)，但是這需要引入一套完全不同的研究流程和統(tǒng)計方法，而不是遵照現(xiàn)在流行的市場量化標準。
渠道的結(jié)構(gòu)
市場上大多數(shù)零售渠道和分銷渠道都是按照產(chǎn)品類別來組建的，而不是按照客戶任務(wù)組建的。這樣的渠道結(jié)構(gòu)限制了創(chuàng)新者的靈活性，妨礙他們開發(fā)出符合客戶任務(wù)要求的產(chǎn)品，因為新產(chǎn)品必須被歸入相應(yīng)的產(chǎn)品類別，和同類產(chǎn)品擺在相同的貨架上。
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