沃爾特?休利特出售了他父親所掌握的大部分股票份額，而公司也失去了近20名高管，這些人都是前惠普的員工。［8］他們有些是自愿離職，有些是被迫辭職。沃爾特?休利特和高管的做法加深了菲奧莉娜和這個(gè)曾經(jīng)任命她做領(lǐng)導(dǎo)的公司之間的分歧。隨著她在公司內(nèi)部合法地位的嚴(yán)重弱化，惠普的業(yè)績也處于快速的衰退中。越來越多的人對菲奧莉娜的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生了質(zhì)疑，最終導(dǎo)致了她被解職。
菲奧莉娜的故事表明，當(dāng)引入意義深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和組織變革時(shí)，一個(gè)深深植根于自我意識之中的公司是如何偏離正常發(fā)展軌道的。在這個(gè)過程中甚至連最有經(jīng)驗(yàn)的高管都容易犯錯誤。具有諷刺意味的是，菲奧莉娜曾經(jīng)將戴維?帕卡德（David Packard）所寫的《惠普之道：我和比爾?休利特如何了創(chuàng)建我們的公司》（The HP Way：How Bill Hewlett and I Built Our Company）一書讀了四遍。［9］盡管菲奧莉娜把這本書反復(fù)讀了很多遍，也很真誠地公開聲明她對惠普之道的尊重，但是她似乎并沒能從個(gè)人角度和情感角度與這種使惠普公司有別于其他科技公司的企業(yè)精神聯(lián)系在一起。
我們應(yīng)建議菲奧莉娜向惠普之道低頭認(rèn)錯，放棄她被任命時(shí)被賦予的使惠普重新光大的使命嗎？當(dāng)然不。但是我們認(rèn)為，如果她充分認(rèn)識到身份特征維度的重要性，那么她就會以一種完全不同的方式來完成使命。在第9章中，你將會看到一些其他領(lǐng)導(dǎo)者的例子。他們面臨的處境與菲奧莉娜是類似的，但他們卻十分有效地管理著身份特征維度，并取得了令人印象深刻的成績。
讓馬里耶?梅西爾
1996年的法國通用水務(wù)公司（CGE）是一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司。它在全球擁有2 100家子公司和250 000名員工，業(yè)務(wù)范圍非常廣，包括自來水（它原始的核心業(yè)務(wù)）、廢物回收、電力生產(chǎn)、城市運(yùn)輸、教育、醫(yī)療、娛樂、餐飲、電子通信和房地產(chǎn)等。
CGE的起源要追溯到1853年，拿破侖三世發(fā)布政令促使它合并。在合并之后不久，CGE就獲得了為里昂(1853年)、南特(1854年)、巴黎（1860年）以及巴黎周邊社區(qū)（1869年）等地方長期供應(yīng)自來水的合同。公司于1880年得到了威尼斯的合同，此后它便開始走向世界。隨后它還獲得了君士坦丁堡，也就是今天的伊斯坦布爾（1882年）的合同，以及為葡萄牙的波爾圖市（1883年）供應(yīng)自來水的合同。
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