當(dāng)時(shí)，王石和管理層采用“投資法”，即參股40%、不控股的投資策略，使萬科迅速發(fā)展到12個(gè)城市、5大行業(yè)業(yè)務(wù)、55家控股與參股企業(yè)。到1990年，公司初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)的經(jīng)營架構(gòu)，不過也導(dǎo)致管理混亂，公司失控，邊際效益遞減。但是，萬科卻借此時(shí)期培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的經(jīng)理人，同時(shí)對于企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營也有了良好的經(jīng)驗(yàn)。
據(jù)王石后來回憶，萬科能實(shí)現(xiàn)第一輪擴(kuò)張，與1993年以前發(fā)行A、B股以及增資擴(kuò)股有密切關(guān)聯(lián)。1988年，萬科發(fā)行A股，公開募集社會(huì)股金2800萬元，公司資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。1989年招股工作順利完成，所募集的股金主要投向工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。深圳萬科地產(chǎn)有限公司于1989年成立。這一年，受到走私市場的沖擊，公司的攝錄像器材銷售業(yè)務(wù)漸趨萎縮，而工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展良好，成為公司主要利潤來源。
1991年初，公司確定集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，并在當(dāng)年6月進(jìn)行增資擴(kuò)股，總股本增加至7796萬股。1992年是萬科實(shí)施跨地域經(jīng)營，“遍地開花”的一年。在貿(mào)易方面，公司成立貿(mào)易經(jīng)營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達(dá)房地產(chǎn)等分公司相繼成立；進(jìn)行股權(quán)投資的國內(nèi)公司達(dá)到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。
尤其是1992年鄧小平“南巡”講話發(fā)表之后，國務(wù)院隨后發(fā)布《關(guān)于發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)若干問題的通知》，王石帶領(lǐng)萬科借此加速實(shí)施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略，在華南經(jīng)濟(jì)圈、長江三角洲經(jīng)濟(jì)圈、以山東半島、京津地區(qū)和遼東半島組成的渤海經(jīng)濟(jì)圈投資房地產(chǎn)項(xiàng)目和股權(quán)投資。
然而，與大多數(shù)公司相似，在一浪高過一浪的投資熱潮中四面出擊的萬科，很快感到了戰(zhàn)線過長，人力財(cái)力捉襟見肘，加之中央提出“防止經(jīng)濟(jì)過熱”的警告，宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮，王石和管理層不得不加快進(jìn)行調(diào)整。
在銀根緊縮之前，也就是1993年4月，王石和萬科又一次贏得了幸運(yùn)，萬科成功發(fā)行B股，籌資億港元，這對公司渡過銀根緊縮的難關(guān)起到了至關(guān)重要的作用。發(fā)行B股不僅讓公司獲得資金，還讓王石和萬科的管理層從風(fēng)險(xiǎn)基金的角度，從國際成熟投資人的角度來審視萬科的業(yè)務(wù)架構(gòu)是否合理。
對此，王石后來說，“許多同行認(rèn)為：萬科很運(yùn)氣，王石很運(yùn)氣。我承認(rèn)運(yùn)氣，但如果沒有萬科人的努力，運(yùn)氣在你面前又有什么用呢？”
王石及其團(tuán)隊(duì)在隨后開始的調(diào)整過程中，也顯示出了與其他公司的不同。
當(dāng)時(shí)，萬科除房地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資外，其他業(yè)務(wù)的利潤率明顯降低。如進(jìn)出口業(yè)務(wù)的營業(yè)額雖然占總數(shù)的70%以上，但實(shí)現(xiàn)的利潤卻不足利潤總額的1/4。與此相反，公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻勢頭良好，如在上海的第一個(gè)項(xiàng)目西郊花園所取得的營業(yè)收入僅占1992年總收入的5%，而利潤卻占近20%。
于是，在1993年1月的上海務(wù)虛會(huì)上，萬科管理層果斷決定放棄“綜合商社”式的發(fā)展目標(biāo)，確定了城市居民住宅開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并提出加速資本積累，形成專業(yè)化和規(guī)?；?jīng)營的發(fā)展方針。
正是王石及其團(tuán)隊(duì)的這種及時(shí)主動(dòng)決斷，使萬科走上了專業(yè)化道路，并逐步成長為地產(chǎn)板塊的龍頭公司。這是后話。
到1998年，王石主導(dǎo)下的收縮基本告一段落。當(dāng)年，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的凈利潤占到了利潤總額的近九成，而萬科也解決了如何在眾多已采取專業(yè)化經(jīng)營的公司中，確立行業(yè)領(lǐng)跑者地位的問題。
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