當王石登上珠穆朗瑪峰頂后，他并沒有常人所說的熱淚盈眶，他只是說，這并不是不可企及的目標，只要有“適當?shù)挠柧?、充足的準備、專注的努力”。而無論是從國營到公眾，還是由公眾轉(zhuǎn)變?yōu)閲邢鄬毓?，萬科二十幾年的制度實踐，可謂是中國企業(yè)制度深處的探險。如同有人所說：王石和萬科“對企業(yè)經(jīng)營規(guī)范性的追求，更像是一場‘賭博’。”
如今，雖然沒能收獲“胡潤”與“福布斯”之類的財富排行榜之名，王石卻收獲了“一種發(fā)現(xiàn)的樂趣和滿足”，萬科則在中國企業(yè)發(fā)展史上留下了“體制生出的規(guī)則之美”。
1．打造陽光照亮的體制
“建立規(guī)范的公司制度的作用比什么都重要!作為萬科的創(chuàng)始人，我個人的能量和影響力在萬科早期生存和發(fā)展中起著決定性的作用，因此在某個時期靠個人威望就能維持企業(yè)的運作。但是，作為職業(yè)管理者，必須意識到成熟企業(yè)強調(diào)的是企業(yè)文化和機制，而不是領(lǐng)導者個人，因此必須弱化個人的作用。企業(yè)想長遠發(fā)展，就必須按現(xiàn)代企業(yè)制度的標準建立運行機制。建立制度并不難，關(guān)鍵在執(zhí)行?！边@是被媒體廣為關(guān)注的一段話，說話者就是萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石。
王石自己也曾表示，自己“今天登山，明天飛傘，后天航?！?，但萬科的發(fā)展卻越來越好，管的越來越松手，經(jīng)濟增長尤其效率增長更快，看起來像和他沒有什么關(guān)系一樣。其實，這種良好態(tài)勢的形成，正說明了王石和萬科在企業(yè)制度探險過程中的得意收獲。
“君萬之爭”后的1994年8月，萬科集團總部管理部門進行了調(diào)整，調(diào)整后的總部架構(gòu)包括“五部一室”：人事部、財務(wù)部、企業(yè)策劃培訓部、經(jīng)營管理部、證券事務(wù)部和總經(jīng)理辦公室。經(jīng)營與管理相分離的集團管理模式，使決策與執(zhí)行形成一種制衡，避免決策的盲目性。
此后,萬科逐步調(diào)整其公司治理結(jié)構(gòu)。作為上市公司,萬科利用股權(quán)達到股東、董事會、監(jiān)事會和管理層之間的平衡與制約。萬科的流通股本超過了85%，第一大股東華潤也僅占總股本的百分之十幾，基金和機構(gòu)持股比例相當高。正是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，在機制上形成了對中小股東權(quán)益的關(guān)注，在決策上形成均衡性。
對此，有輿論做出了如下評價：“由于集團本身是上市公司，而集團與分公司的關(guān)系簡單明了，并完全對外公開，一張由上而下的樹狀圖把其關(guān)系描述得清清楚楚，沒有可供想象和猜測的空間?！?/p>
對此，輿論界則有一種頗為流行的說法――“陽光照亮的體制”。
王石本人則說：“開放透明的體制，這是對外，也是對內(nèi)。我相信，陽光是最好的消毒劑，只有做到開放與透明，企業(yè)才能永葆健康與活力，才能做到基業(yè)常青。”
筆者結(jié)合萬科的內(nèi)部資料，就所謂的“陽光照亮的體制”整理出如下幾個方面：
一是投資者交流與信息披露的透明度。
1998年，萬科門戶網(wǎng)站“”設(shè)立。其中，專門為中小投資者和媒體開設(shè)了“投資者關(guān)系”和“記者專區(qū)”。同時，投資者還可以在《萬科周刊》的網(wǎng)站――――設(shè)立的論壇上與公司進行交流。
除網(wǎng)上交流外，萬科還設(shè)立了股東來電、來信、來訪的接待程序。可以應(yīng)投資者的要求，安排與集團一線公司負責人見面，并引領(lǐng)投資者參觀公司在各地的項目，讓投資者深入了解公司經(jīng)營發(fā)展狀況。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號