仔細(xì)想想確有道理，中國無數(shù)的企業(yè)都有令人怦然心動(dòng)的使命、理念和精神，但這些紙上的東西很少能夠內(nèi)化為員工自覺的行為規(guī)范與奮斗方向。企業(yè)文化差不多只是成了“貼在墻上的東西”，說的人和聽的人，都不會(huì)認(rèn)真對(duì)待。沃爾瑪尊重員工、視員工為伙伴，是因?yàn)槠涓邔诱嬲P(guān)注、重視員工，尤其是基層員工的建議和想法。
我們都應(yīng)該明白，在知識(shí)型員工占據(jù)多數(shù)的知識(shí)型組織中，員工不只是企業(yè)贏利的工具，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質(zhì)利益為追求目標(biāo)的單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而要注重員工對(duì)尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求的追求。知識(shí)型員工受尊重的愿望比普通員工強(qiáng)烈，管理者要學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任。此外，要重視員工的個(gè)性差異。以人為本，首先體現(xiàn)為尊重員工的個(gè)體差異并促使其發(fā)展，具體表現(xiàn)在要為每個(gè)員工安排與其個(gè)性相適應(yīng)的角色與工作。同時(shí)，組織還應(yīng)培養(yǎng)和保持一種自主與協(xié)作并存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。要建立這種自主創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織文化，要求組織能夠?yàn)橹R(shí)型員工提供與組織進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強(qiáng)橫向的信息傳遞和建立雙向的決策機(jī)制來提高知識(shí)型員工參與管理的程度。還要注意的是，企業(yè)除了給員工施加壓力和影響外，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的精神狀態(tài)和生活狀況。凡是把員工當(dāng)工具的領(lǐng)導(dǎo)是沒有辦法做好領(lǐng)導(dǎo)的。只有給員工充分的嘗試機(jī)會(huì)，并且鼓勵(lì)他們，員工才會(huì)用心地做事情。
重視員工，把員工視為伙伴，并沒有想象中那么困難。領(lǐng)導(dǎo)要做的主要有三件事：
（1）激情萬丈地描述企業(yè)愿景，讓其成為所有員工都向往并愿意為之奮斗的目標(biāo)。這就是為什么韋爾奇總是反復(fù)、反復(fù)、再反復(fù)地向員工傳播GE理念的原因和目的。
（2）對(duì)員工的工作和為之付出的努力表示認(rèn)可。成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)員工說五句話：“你做得對(duì)”，“謝謝你”，“我需要你”，“我相信你”，“我為你感到自豪”。這五句話構(gòu)成了員工力量源泉的金字塔，而且威力逐層遞增。
（3）讓每個(gè)人都參與決策對(duì)他們將有影響的行動(dòng)。有管理專家預(yù)言，由此產(chǎn)生的貫穿整個(gè)企業(yè)的群體力量和管理，必然會(huì)產(chǎn)生造福全體的成效。權(quán)力集中在少數(shù)人手里，但思想不是。廣納良言和群策群力永遠(yuǎn)是激發(fā)士氣、其利斷金的好方法。
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