中國企業(yè)的軟肋在哪里
2003年底，張瑞敏接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪的時(shí)候憂心忡忡地談到，如果海爾沒有辦法做到全球性企業(yè)，就只能在市場競爭中輸給跨國公司。最讓他擔(dān)心的不是那些具有高科技的公司，也不是那些老牌的制造企業(yè)，而是一個(gè)能夠把觸手伸到世界上每一個(gè)角落的銷售企業(yè)：沃爾瑪。
張瑞敏談到，“怎么也想不到像沃爾瑪通過全球衛(wèi)星系統(tǒng)，可以將每個(gè)地方、每個(gè)人、每種產(chǎn)品的交易情況在每一個(gè)時(shí)刻匯總分析出來?！眲?chuàng)建于1962年的沃爾瑪只能算是一匹黑馬，但是它已經(jīng)超過了像美孚和通用這樣的企業(yè)帝國，躍居世界500強(qiáng)之首位。而且它真正做到了富可敵國，如果把2002年國家GDP和公司總收入排名，沃爾瑪能夠排在中國和印度之后列全球第七位。
這就是世界變平了之后企業(yè)所發(fā)生的重大變化。制造業(yè)企業(yè)獨(dú)霸天下的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，價(jià)值鏈中最有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)現(xiàn)在掌握在新興的供應(yīng)鏈企業(yè)手中。這是因?yàn)椋屡d的IT技術(shù)使得供應(yīng)鏈企業(yè)可以更好地獲取并管理和需求有關(guān)的信息。
當(dāng)20世紀(jì)60年代沃爾瑪剛在美國阿肯色州起步時(shí)，它不過是一個(gè)普通的折扣商店，從批發(fā)商那里買來各種廉價(jià)商品，再出售給消費(fèi)者。如果想要另辟蹊徑，唯一可以增強(qiáng)競爭力的方法就是沃爾瑪直接從生產(chǎn)商那里購進(jìn)商品。但是，讓生產(chǎn)商自己把商品運(yùn)到全國各地的沃爾瑪商店無疑是不現(xiàn)實(shí)的，因此沃爾瑪就建立了自己的配送中心，生產(chǎn)商先將商品運(yùn)到配送中心，然后沃爾瑪再派卡車將它們送到各個(gè)分店。
這僅僅是開始。沃爾瑪很快意識到兩點(diǎn)。第一，規(guī)模就是效率。供應(yīng)鏈的規(guī)模和范圍越大，他們就越能以更低的價(jià)格向消費(fèi)者出售商品，在和供貨商的討價(jià)還價(jià)的過程中就越能占據(jù)優(yōu)勢，出售的商品就越多，能給股東帶來的收益也就越豐厚。第二，作為供應(yīng)鏈企業(yè)，他們很快發(fā)現(xiàn)自己所掌握的最寶貴的資源是信息。通過確切知道消費(fèi)者購買的商品并將這一信息反饋給相應(yīng)的生產(chǎn)商，可以方便生產(chǎn)企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，降低庫存。
沃爾瑪是最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤銷售和存貨的零售商之一，它也是第一個(gè)和生產(chǎn)商分享信息的公司。1983年，沃爾瑪開始配備POS終端機(jī)，它將款項(xiàng)記入現(xiàn)金記錄機(jī)的同時(shí)也可以跟蹤存貨的減少情況。4年后，它又大規(guī)模安裝了將所有分店和公司總部聯(lián)系在一起的衛(wèi)星系統(tǒng)，讓沃爾瑪?shù)碾娔X中心可以實(shí)時(shí)獲得存貨數(shù)據(jù)，同時(shí)讓整個(gè)供應(yīng)鏈可以分享這些數(shù)據(jù)信息。主要的供貨商可以通過沃爾瑪?shù)牧闶巯到y(tǒng)網(wǎng)絡(luò)查看其產(chǎn)品的出售情況，并決定何時(shí)需要增加產(chǎn)量。沃爾瑪最近還引入了RFID（無線射頻識別芯片），這種微型芯片是安裝在托盤及包裝箱上的，可以準(zhǔn)確地了解整個(gè)箱子內(nèi)貨物的狀況。過去，沃爾瑪需要在終端對每個(gè)貨物進(jìn)行掃描；現(xiàn)在，有了RFID之后，只需對整個(gè)托盤和包裝箱掃描一次，系統(tǒng)就會監(jiān)測出所有貨物的狀況。
所以，沃爾瑪?shù)母吖苋藛T才會知道，在颶風(fēng)即將到來之際，人們會喝更多啤酒；而在颶風(fēng)期間人們會吃更多的果醬餡餅這樣易儲存且不易腐爛的食品，并且也會購買更多不需用電且可以替代電視的兒童玩具。當(dāng)沃爾瑪?shù)臍庀髮＜腋嬖V總部，颶風(fēng)即將降臨佛羅里達(dá)時(shí)，沃爾瑪佛羅里達(dá)分店的供應(yīng)鏈就會自動調(diào)整到颶風(fēng)狀態(tài)：起初有更多啤酒，接著有更多的果醬餡餅。
生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)的博弈關(guān)系從此發(fā)生了調(diào)整：生產(chǎn)企業(yè)不再扮演主導(dǎo)角色，相反，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)的決策現(xiàn)在是由掌握了信息、掌握了整個(gè)供應(yīng)鏈的銷售企業(yè)來決定的。
還不止這些。如何生產(chǎn)，也會由供應(yīng)鏈企業(yè)來決定。全世界有8 873家工廠生產(chǎn)的商品供應(yīng)沃爾瑪公司，沃爾瑪公司對其中的很多工廠和供應(yīng)商都要進(jìn)行審核。審核的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是質(zhì)量水平，而且涉及到勞工待遇、種族歧視等道德標(biāo)準(zhǔn)。1992年，沃爾瑪針對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程制定了采購道德標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)供應(yīng)商必須簽署一份同意遵循沃爾瑪?shù)赖虏少彉?biāo)準(zhǔn)的協(xié)定，包括其承包商、分包商。沃爾瑪?shù)膮f(xié)議中要求，供應(yīng)商必須在工廠明顯的位置張貼協(xié)議，讓每一個(gè)為沃爾瑪生產(chǎn)產(chǎn)品的工人都看見。海報(bào)上有熱線電話號碼和電子郵件地址以便工人可以就有關(guān)的問題和沃爾瑪直接聯(lián)系。2006年沃爾瑪全球銷售額是2 300多億美元，而中國在其所有采購市場中排名第一，僅去年一年其在中國直接采購就達(dá)90億美元，間接采購也是90億美元。位于深圳的沃爾瑪全球采購辦公室會專門審核供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，定期檢查。對于違規(guī)的企業(yè)，沃爾瑪會發(fā)出橙色警告，并展開審計(jì)調(diào)查。根據(jù)沃爾瑪?shù)囊?guī)定，如果供應(yīng)商在兩年內(nèi)被橙色警告四次，雙方的供應(yīng)合同將被取消。
為什么張瑞敏會有這樣的緊迫感？當(dāng)跨國公司來到中國的門口時(shí)，中國企業(yè)感到最緊張的是跨國公司所擁有的先進(jìn)技術(shù)和雄厚資金。但是，中國的企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)，跨國公司表面上最厲害的地方其實(shí)并不可怕。盡管中國的企業(yè)技術(shù)水平，尤其是在核心技術(shù)方面的確落后于國外的企業(yè)，但是趕超的速度卻非常之快。中國的企業(yè)從模仿和復(fù)制起家，借助成本優(yōu)勢，能夠迅速地逼近技術(shù)的前沿地帶。這已經(jīng)成為世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新規(guī)律。以個(gè)人電腦的發(fā)展為例，從20世紀(jì)80年代以來，個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅表現(xiàn)為跨國公司逐漸增加海外生產(chǎn)，而且更多地表現(xiàn)為新興工業(yè)化國家的競爭者引進(jìn)并復(fù)制創(chuàng)新企業(yè)的新產(chǎn)品。趕超者使得跑在前面的創(chuàng)新者必須不斷地加快速度，而技術(shù)周期縮短的速度也讓跨國公司不得不更快地向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移技術(shù)；否則技術(shù)就會過時(shí)，變得不名一文。
雄厚的資金似乎也不是中國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。的確，中國的金融體系仍然非常落后。國內(nèi)金融渠道不暢，儲蓄如同山洪越積越多，而投資的閘門卻關(guān)得緊緊的。大量熱錢尋找不到出路，只好向房地產(chǎn)、股票市場等泄洪，結(jié)果是出現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)格泡沫，在損害宏觀經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的同時(shí)，企業(yè)的競爭力也受到了損害。但是，這也能夠從一個(gè)側(cè)面反映出，只要疏浚河道，中國的企業(yè)就會獲得源源不斷的資金支持。這從中國企業(yè)和印度企業(yè)之間的差異也能看得出來。中國企業(yè)的運(yùn)營資金中有57%必須依賴自身的贏利，而印度企業(yè)的運(yùn)營資金中只有27%來自于自身的贏利。之所以會有這樣的差異，是因?yàn)橛《鹊钠髽I(yè)可以順利地通過市場融資。中國的國內(nèi)儲蓄占國民收入的40%以上，屬于國際上儲蓄率最高的國家之一，但是中國卻又每年吸引多達(dá)500億美元的外商投資。為什么會出現(xiàn)這種看似矛盾的情況呢？有的學(xué)者指出，中國吸引的外資中有一半左右屬于“回流”（round tripping），即國內(nèi)的資金到外邊轉(zhuǎn)一圈之后，換成外資的身份重新入境。如此費(fèi)盡周折，也折射出中國金融體系中不完善的地方。
什么是中國企業(yè)的最大優(yōu)勢？中國企業(yè)的優(yōu)勢在于其所背靠的巨大的國內(nèi)市場。中國的企業(yè)從制造起家，但是常常以奇兵勝出。比如，2001年浙江一家不出名的民營企業(yè)華立在美國成功收購菲利浦的CDMA核心技術(shù)部門，似乎就已經(jīng)顯示出制造企業(yè)和技術(shù)研發(fā)企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。再先進(jìn)的技術(shù)，離開了市場，就像希臘神話中的巨人離開大地，頓時(shí)失去力量。中國的企業(yè)面對的是一個(gè)擴(kuò)張速度極快、地區(qū)差異巨大、配套條件較差的市場環(huán)境，但這種環(huán)境更加能夠磨礪出企業(yè)的生存技能。這時(shí)候，是否具備系統(tǒng)設(shè)計(jì)和整合能力就成為制勝的關(guān)鍵。只有具備系統(tǒng)整合能力的企業(yè)才能不單專注于單一的核心產(chǎn)品，還可以進(jìn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)多元化，從而更加具備綜合競爭實(shí)力。
面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，有先見之明的企業(yè)敏感地意識到，進(jìn)攻才是最好的防守。正如張瑞敏所說的，“我們現(xiàn)在要做的就是國際化，重點(diǎn)是信息化和全球流通以及如何融入全球的大流通。進(jìn)不去，就談不上有什么大的發(fā)展?！比绻袊闹圃鞓I(yè)沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈企業(yè)支持，是走不遠(yuǎn)的。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號