你的產(chǎn)品或服務(wù)使顧客滿意，他們會向全世界不停地贊美你的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣的顧客就是你最好的產(chǎn)品銷售人員。但是，要贏得這樣一群自愿的、竭力推銷你產(chǎn)品或服務(wù)的營銷人員可不是一件輕而易舉的事情。
要贏得這樣一群為你做推銷的顧客，需要耐心和毅力。埃德?費(fèi)希爾（Ed Fisher）完全具備這些品質(zhì)。正如本書第8章所述，埃德?費(fèi)希爾花了數(shù)年的時間，以一種日本古代器皿為基礎(chǔ)，研發(fā)“大綠蛋”陶瓷烤肉盤，使之達(dá)到他想要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。而他花了更長的時間去聯(lián)系和匯聚成千上萬能說會道的忠誠顧客，到處推廣他的產(chǎn)品。公司設(shè)有專門的呼叫中心來接待這些熱心的顧客，及時回復(fù)他們的郵件，除此之外，biggreenegg.com 網(wǎng)站還專門開辟論壇，供這些成百上千自稱為“蛋頭”的顧客交流烹飪竅門和食譜。
要振興一個曾經(jīng)高高在上，現(xiàn)在卻一落千丈的企業(yè)，最重要的是知道如何繼承和摒棄傳統(tǒng)。假如你不知道如何變革，而只是保持老樣子，你就會讓你的顧客厭倦，而不是讓他們備受鼓舞。這對于一個同時涉足運(yùn)動和時尚的公司來說，更是如此。
莊臣賽特茲（Jochen Zeitz）正是這樣使德國運(yùn)動鞋生產(chǎn)商彪馬公司（Puma）起死回生的。首先，他按照傳統(tǒng)治療方法給這個損失慘重、負(fù)債累累的“病人”施治：裁員，同時將生產(chǎn)線搬到亞洲以降低生產(chǎn)成本。在公司扎穩(wěn)根基后，他開始設(shè)計一套戰(zhàn)略來吸引顧客，使他們與彪馬運(yùn)動鞋建立長久聯(lián)系。本書第9章追蹤了賽特茲重振德國彪馬公司的過程。這次重振，使彪馬公司保持了過去的榮譽(yù)，并將其正名為嚴(yán)肅體育運(yùn)動的鞋類生產(chǎn)商——牙買加選手博爾特（Usain Bolt）正是穿著金黃色的彪馬運(yùn)動鞋在奧運(yùn)會上打破了世界紀(jì)錄。與此同時，由公司時尚的年輕設(shè)計師所構(gòu)思的前衛(wèi)風(fēng)格也引發(fā)了時尚人士新一輪的追捧。
正是由于專注于這種“運(yùn)動生活方式”（sports lifestyle，賽特茲自創(chuàng)的新詞），彪馬公司沒有在膠底帆布鞋市場上拼殺，而是緊跟市場領(lǐng)軍企業(yè)耐克（Nike）和阿迪達(dá)斯（Adidas）之后，躋身于運(yùn)動鞋市場第三名的位置。彪馬公司不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，從運(yùn)動員的運(yùn)動鞋到賽車服、賽車鞋、航海服和其他對高端客戶具有吸引力的運(yùn)動服飾。賽特茲說，他的戰(zhàn)略是引領(lǐng)時尚，而不是一味地跟風(fēng)。正是這種“時
真實(shí)可信是培育堅實(shí)的顧客群的關(guān)鍵。你也許能靠某次對顧客的糊弄取得第一份訂單，但你別想再得到后續(xù)的訂單，除非你的產(chǎn)品質(zhì)量與你聲稱的并無兩樣。真實(shí)可信就會有回報。
尚與業(yè)績”相結(jié)合的戰(zhàn)略，使彪馬公司的毛利潤率達(dá)52%以上。這對激勵來說不錯吧？
真實(shí)是激勵之母
許多公司都宣稱自己提供了有吸引力的價值觀，它們通常以短小易記的口號表述。但是，這些口號大多是膚淺和多變的，與激勵毫不沾邊，更缺乏誠意。而那些能夠鼓舞人心的公司則不然，他們的特別之處在于對自己長久以來所持信仰的忠誠。這些公司忠于自己。他們在產(chǎn)品、服務(wù)和行動中堅守自己的價值觀念。他們一直以來都是名副其實(shí)、真實(shí)可信的。
真實(shí)可信是培育堅實(shí)顧客群的關(guān)鍵。你也許能靠某次對顧客的糊弄取得第一份訂單，但你別想再得到后續(xù)的訂單，除非你的產(chǎn)品質(zhì)量與你聲稱的并無兩樣。真實(shí)可信就會有回報。
不幸的是，對現(xiàn)在許多經(jīng)理們而言，真實(shí)可信這個詞語毫無價值。他們也許會使用這個字眼，但是他們并未領(lǐng)會，一家行動作風(fēng)真實(shí)可信的公司能獲得什么。
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