第10章
我們不對(duì)問題過多糾纏，我們提供解決方案?！?洛文斯（Amory Lovins）
2000年12月，鮑勃?納德利（Bob Nardelli）就任家得寶公司（Home Depot）首席執(zhí)行官。他此前的資歷可謂完美：他在通用電氣這個(gè)美國(guó)最受尊敬的公司創(chuàng)下了最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也即將成為杰克?韋爾奇的接班人。然而家得寶公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況一團(tuán)糟，納德利開始著手進(jìn)行整理。他引入了軍事風(fēng)格的規(guī)則。他解雇了大多數(shù)原有的管理者，自己招聘新人取而代之，許多都來(lái)自通用電氣和美國(guó)軍隊(duì)。公司甚至開始看起來(lái)、感覺上就像軍隊(duì)一樣。他引入中央采購(gòu)，一邊大幅削減員工和成本，一邊在技術(shù)上投資了10億美元。結(jié)果，家得寶公司財(cái)務(wù)狀況有了顯著改變：納德利使銷售翻了一番，收入達(dá)到原來(lái)的兩倍以上，毛利也穩(wěn)步提高。但是2007年1月，納德利被解雇了。這是為何？表面上看，事情的導(dǎo)火索是他不愿意降低自己高額的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。自納德利上任以來(lái)股價(jià)下跌了7%，而他的薪酬標(biāo)準(zhǔn)仍然是個(gè)天文數(shù)字，所以這就成了問題。
為何納德利在財(cái)務(wù)上取得了驕人的業(yè)績(jī)，而家得寶公司的股價(jià)卻會(huì)下跌？簡(jiǎn)要地說，投資人、股東、對(duì)沖基金和私募股權(quán)人、立法者、規(guī)范者、非營(yíng)利組織等一系列人員都想在公司經(jīng)營(yíng)上享有話語(yǔ)權(quán)，而納德利未能對(duì)自己所做的工作引發(fā)他們持續(xù)的熱情。
投資人擔(dān)心，納德利在財(cái)務(wù)上取得的驕人業(yè)績(jī)會(huì)降低商店的服務(wù)水平，這樣并不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。另外，他繼續(xù)向建筑材料批發(fā)的戰(zhàn)略方向擴(kuò)張，但是，他未能找到充分理由說服華爾街為何值得向低利潤(rùn)業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在納德利承認(rèn)：“當(dāng)初太專注于一種觀念，即做好你的工作，管好你的數(shù)字，其他的自然會(huì)處理好的?！?/p>
故事的領(lǐng)導(dǎo)力The Secret Language of Leadership第10章刺激愿望當(dāng)被問及擔(dān)任公眾公司首席執(zhí)行官所面臨何種挑戰(zhàn)時(shí)，他說：“我以前常踢足球。踢球時(shí)，你自己一直都知道比分?，F(xiàn)在就像在滑冰，有一群裁判在旁邊大聲喊著比分?！?/p>
納德利的問題，也是如今很多首席執(zhí)行官的問題，在于被“一群滑冰裁判”嚴(yán)格地看管著。即使是最強(qiáng)大的首席執(zhí)行官也不能強(qiáng)迫這些裁判去相信他們所應(yīng)該相信的東西。如果公司領(lǐng)導(dǎo)者不能引發(fā)人們對(duì)其觀念持續(xù)的熱情，首席執(zhí)行官能否生存下來(lái)就成了問題。
引發(fā)他人對(duì)不同的事情產(chǎn)生意愿是領(lǐng)導(dǎo)力最困難的一個(gè)方面，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者一般僅有數(shù)秒鐘時(shí)間去解釋一種新的觀念，讓觀眾開始探索一個(gè)不同的，甚至是完全不同的未來(lái)。觀眾會(huì)在快速的、直觀的、依靠感覺的程序基礎(chǔ)上作出最初的決策。早在領(lǐng)導(dǎo)者給出一套理性的論點(diǎn)，爭(zhēng)取他人認(rèn)同自己的提議之前，他們就已經(jīng)做出了決定。
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