給出論據(jù)和原因
如果領導者向那些對變革觀念充滿懷疑、冷嘲熱諷，甚或滿懷敵意的人們給出論據(jù)，觀眾會戴著負面態(tài)度的眼鏡來看待，他們會以沉默的方式反駁每一個論據(jù)。受到證實偏見的影響，觀眾在心理上回避演講者所說的一切。鮑勃?納德利可能會說：“我在財務上業(yè)績驕人?！钡锹牨姇耄骸吧虉龅目蛻舴沼秩绾文?？”當納德利給出一個新論據(jù)：“看看潛在的建筑材料批發(fā)市場！”，聽眾會想：“沒錯，那方面的利潤率很低，但是你的綜合待遇卻高得像天文數(shù)字?！奔{德利可能反駁說他的綜合待遇是在很久以前和老板談妥的，而且是為了說服他離開通用電器公司那個待遇很高的崗位才這么決定的。這樣的爭論會持續(xù)下去，永遠不會有贏家。納德利越是費盡心思地爭辯他的觀點，聽眾就會越深入地為自己確信的觀點辯護，并且準備好來日再戰(zhàn)。因此直接給出論據(jù)和原因的方法并不能引發(fā)人們對一個不同未來的渴望。一般會以持續(xù)對抗的關系而告終，觀眾在演講者說任何話之前就產(chǎn)生了更加抵觸的情緒。
講述“燃燒的平臺”式的故事
相關領導力的作者經(jīng)常建議一種“燃燒的平臺”式的故事，來營造一種變革的緊迫感。這一說法的起源是這樣的：英國北海的派普艾爾法（Piper Alpha）石油平臺著火了，一位工人在平臺的邊緣上被大火團團包圍，在葬身火海一定死掉和跳入冰凍的大海可能死掉這兩種選擇之間，他選擇了后者。這一說法現(xiàn)在成了一種比喻，描繪在某種情況下，人們被迫采取表面上看似更加危險的行動。不采取任何行動會導致災難，所以這不再是可行的選擇。
在一個“燃燒的平臺”式的故事里，災難的細節(jié)被描述得如此驚人，以至于比較起來破壞性的變革都顯得更加安全。一般情況下人們就是如此推銷選擇的戰(zhàn)爭的：為了盡力描繪一幅足夠恐怖的畫面，而夸大危險。然而，一旦人們發(fā)現(xiàn)了這一夸大的部分，激勵作用就會消失，任何前進的行動都會停止。
“燃燒的平臺”式的故事在引起關注方面表現(xiàn)出色。比如，1993年美國國際商用機器公司經(jīng)歷了險些滅亡的一幕，可怕的情況使新任的首席執(zhí)行官路易斯?格斯特納很容易就讓大家聽進去了變革的設想。
“燃燒的平臺”式的故事也存在局限性，它制造了恐慌，刺激了聽眾的爬行腦。不用更多這樣的故事，不用變革型領導要求的持續(xù)熱情，輔之以變革的指示，就可能讓人們勉強依從。所以，能夠使用“燃燒的平臺”式的故事引起人們的關注，但是緊隨其后需要正面的信息來點燃人們去做不同事情的愿望。
創(chuàng)造不滿意從而銷售你的觀點
領導他人和銷售產(chǎn)品具有一些共同特點。兩者都涉及在沒有等級權力的情況下讓他人去做事：領導者不能強迫人們去變革，銷售員也不能強迫人們購買其提供的產(chǎn)品或者服務。這兩種工作都需要去說服。
被稱為“大客戶銷售”（spin selling）的方法強調使顧客對其命運產(chǎn)生不滿意的想法，從而愿意尋求新的東西。這涉及提出一些仔細設計好的問題，意在“將顧客從滿意階梯上拉下來”，這樣最初滿意的人或者對現(xiàn)狀僅僅感到有一點小小不滿的人會認識到問題如此嚴重，他們愿意購買賣家的產(chǎn)品。
但是，大宗和復雜的銷售一般都要涉及重大的創(chuàng)新。僅僅讓顧客對現(xiàn)狀不滿意不足以推動組織支付這筆開銷，對于實現(xiàn)變革也存在風險。在任何重大的變革中，看不見的決策者會評價你的報價，評估如何幫助促進其戰(zhàn)略安排。要讓這一切得以實現(xiàn)，他們需要看到變革過程的正面價值。如果買家不能對未來形成一種正面的看法，就可能在當前的狀況下應付了事，容忍伴隨的問題和不滿意的地方，一直希望如果他們再努力一點、快速一點，問題就能離開他們。除非他們相信存在一個不同的未來，否則他們不會去冒險——跳躍式地去做不同的事情。
實際上，使顧客對現(xiàn)狀不滿意并不能引發(fā)對一個不同未來的渴望。要成功地完成銷售，需要破壞性變革，銷售員必須正面地去引導顧客。事實上，在產(chǎn)生不滿意、引起關注之后，銷售員必須鼓舞買家相信他們可以讓現(xiàn)狀切實好轉。如何做到？運用正面的故事通常就是辦法。
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