在惠普的應(yīng)用案例中，RDE改變了公司思考如何回答一個問題的方式，即“我們應(yīng)該在這個產(chǎn)品中加入哪些元素才能刺激消費者的購買欲望”的問題?；萜蘸推渌疽粯?，在過往的經(jīng)驗中一直習(xí)慣于引導(dǎo)消費者為產(chǎn)品的特色或元素逐一打分。這種打分方式從來也沒真正地生成惠普所需要的那種可行的結(jié)論，因為在現(xiàn)實生活中顧客所面臨的是包含了幾種不同元素的更為復(fù)雜的產(chǎn)品內(nèi)容。而且傳統(tǒng)的方式（現(xiàn)已被RDE所取代）看來不能區(qū)分出創(chuàng)意和創(chuàng)意的表達方式之間的差別。RDE幫助惠普發(fā)現(xiàn)了實質(zhì)的重點（說什么）和正確的語言（怎么說）。在閱讀本書的過程中，你會看到RDE在一個又一個行業(yè)中的反復(fù)應(yīng)用，具體是如何解決這一重大商業(yè)問題的。
在網(wǎng)絡(luò)調(diào)查結(jié)束后，這些調(diào)查的結(jié)果會立刻進入分析過程（第四步）。最后，RDE工具自動生成關(guān)于消費者喜歡什么和不喜歡什么的可行性規(guī)則，并且就向消費者說什么才能引發(fā)他們對產(chǎn)品的興趣提出建議，明確怎么說和向誰說（第五步到第七步）。
用弗蘭克的話說，這次RDE的應(yīng)用為惠普的產(chǎn)品設(shè)計人員和營銷專員們帶來的成果可以被稱為“永遠在線的情報系統(tǒng)”。這家以技術(shù)見長的公司已經(jīng)以一種對其而言前所未有的方式和規(guī)模，讓消費者參與到了每一個初步設(shè)計和營銷決策中。
以下是惠普及其顧問所描述的流程：
這個流程是高度程序化的。一般情況下，在24小時之內(nèi)，福特厄爾聯(lián)合公司就能把(RDE項目)放到網(wǎng)上，并且向調(diào)查參加者發(fā)出邀請……在第二個24小時之內(nèi)，目標樣本（1 000個或更多被調(diào)查者）就被聯(lián)系到了……這樣(惠普的設(shè)計師、工程師以及產(chǎn)品和項目經(jīng)理們)就能知道此次提議的產(chǎn)品能否在消費者那里取得成功……通常一個周期是48小時，但緊急的調(diào)查可以在更短的時間里完成。
惠普的第一個目標是測試然后優(yōu)化新的促銷活動。這次惠普熟練地應(yīng)用了RDE的威力，在競爭愈加激烈的市場上取得了成功。把“細分”消費者對于提案中不同元素的評估反饋被貼在會議室的墻上之后，營銷人員對于他們基于事實的決策方式更有信心了；隨后，他們也因此而充分享受了更輝煌、更穩(wěn)定的成功。
作為工作中應(yīng)用RDE的一個典型案例，促銷僅僅是個開始，因為它只是賣出已經(jīng)開發(fā)出的產(chǎn)品。那么，RDE如何在企業(yè)內(nèi)部、高科技的研發(fā)實驗室以及營銷團隊中發(fā)揮作用呢？它所面臨的挑戰(zhàn)，或者說企業(yè)實際應(yīng)用RDE的任務(wù)，就是找出能夠使惠普區(qū)別于其他競爭對手的“某些東西”。
和其他公司一樣，惠普也囿于以往的做法難以自拔，包括以前的產(chǎn)品開發(fā)方式。在工程師的腦海乃至整個惠普公司的理念中，根深蒂固的習(xí)慣是“一次一個”的策略。這種慣常的單線程思考問題的方式可能會導(dǎo)致開發(fā)人員、調(diào)查研究人員和市場營銷人員事倍功半，甚至誤入歧途。這種簡潔的、“一次一個”的調(diào)查雖然看似直截了當，但它不能區(qū)分消費者對產(chǎn)品目錄的基本興趣和他們對實際提供的產(chǎn)品的特殊興趣，同時也無法確定“好”和“極好”之間的界限。RDE則跳出了那種簡單的一次一個的窠臼，展示給參加調(diào)查者多種不同的樣品模型或情境，能多快好省地衡量參加調(diào)查者對于每個樣品模型的“直覺”，確定“哪種可行”，然后將其合成一組新的更好的點子。就其實質(zhì)而言，RDE將外在的世界拆析為具體的單位，從而幫助惠普創(chuàng)立了一個多快好省地理解消費者心理代數(shù)學(xué)的方法。
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