彼得原理對人力資源管理的啟示在于：其一，管理的效率源自對管理規(guī)律的遵守，根據(jù)職位要求定能力，根據(jù)能力選人才，這是選 拔提升職員的根據(jù)。它不是簡單地表現(xiàn)在完成本職位要求的能力，更不是關(guān)系，提升應(yīng)在職 員對事業(yè)的執(zhí)著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎(chǔ)上，注重、考慮是否具有上一級 職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。
其二，人力資源管理應(yīng)遵循可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律，不要輕率地把能夠在現(xiàn)在位置勝任的人提升 到他不勝任的位置，而是要盡可能在現(xiàn)有的環(huán)境下給他們提供最大發(fā)揮潛能的機會。比如， 不 要把提升作為激勵或評定業(yè)績的唯一標準，同時，采用合理的工資獎金制度，也可以減少因 職員盲目而疲憊地對職務(wù)追求而造成的浪費。這不僅有利于個人，也有利于組織和社會的發(fā) 展。
其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調(diào)責任與奉獻的組織文化，即職位的利益與職位 的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提升作 為激勵的手段時，被提升者更需要被告知的是，領(lǐng)導(dǎo)者的存在前提是要給組織帶來利益和承 擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄很多東西，因為提升將意味著面對更多的責任 、付出和風險。
其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那么，機制 就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發(fā)揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位 的沖動并能夠及時地清除它們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產(chǎn)生體現(xiàn)與職位提升 有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，就可以避免發(fā)生 彼得式 的悲劇。
彼得原理的啟示
世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會，一個能 力不足的人終究會被調(diào)到一個不勝任的職務(wù)上，他會在這個位子上原地踏步，把工作搞得一 塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會打擊同事的士氣，而且會嚴重妨害整個組織的效率。
更為重要的是，這些 南郭先生 自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔 。讓我們來看下面的這個例子：
王某過去是一名稱職的教師和系主任，后來當上了副校長。在這個職位上，他跟老師、學(xué)生 和家長們相處融洽，能力出眾。于是，他進一步升任為校長。
在此之前，他從未直接跟學(xué)校董事會和地方督學(xué)打過交道。很快，人們就發(fā)現(xiàn)他缺乏和 這些高級官員往來所必需的社交手腕。他會為了解決孩子之間的爭執(zhí)，把副督學(xué)冷落一旁。 他會幫生病的老師代課，錯過副督學(xué)召集的課程修訂會。
他盡心竭力主持校務(wù)，無法再騰出精力參加社區(qū)組織的活動。他推辭了擔任教師家長會主席 和社區(qū)改良聯(lián)合會會長的提議，也不出任文學(xué)匡正委員會的顧問。
不久，他的學(xué)校失去了社區(qū)的支持，他本人也不再受到督學(xué)的賞識。日復(fù)一日，在公眾和上 級眼中，他變成了一位不勝任的校長。當副督學(xué)的職位出現(xiàn)空缺時，學(xué)校董事會拒絕舉薦他 。他會在校長這個職位上一直干到退休，既不快樂，也不勝任。
每個層級系統(tǒng)都由不同的層級或類別組成，系統(tǒng)中的個體則分別隸屬于各個級。如果一個人 的能力很強，他就會對人類社會產(chǎn)生貢獻，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機會，這樣他就 會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。
盡管我們知道，必須重視管理人員成長的可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他 們的潛能，但彼得原理作為一種告誡，它告訴我們：不要輕易地進行選拔和提拔。
解決這個問題最主要的措施有以下幾個：
提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應(yīng)當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現(xiàn)在的崗位上是否出色。
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