當(dāng)然，聯(lián)想并購IBM并不只是“1+1=2”那么簡單。若非近年來IBM個人電腦業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，難以對IBM提供太多的市場價值，聯(lián)想也不會以175億美元購得營業(yè)額超過百億美元的IBM個人電腦業(yè)務(wù)。另一方面，雖然從營業(yè)額看，這次并購使得聯(lián)想已經(jīng)接近了500強(qiáng)的門檻，但聯(lián)想的利潤狀況并未發(fā)生任何改善，反而要承擔(dān)IBM業(yè)務(wù)的虧損。同時，聯(lián)想還要解決因為并購產(chǎn)生的文化沖突等問題，保證購并能形成最大的合力。要實現(xiàn)自己的世界500強(qiáng)夢想，當(dāng)中還需要漫長的過程。
經(jīng)過幾年的整合，2008年，當(dāng)時聯(lián)想的CEO阿梅里奧以其優(yōu)秀的運(yùn)營才能，把聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績帶到了一個前所未有的高峰。聯(lián)想集團(tuán)也終于如愿以償?shù)剡M(jìn)入了“500強(qiáng)俱樂部”。按照之前的說法，聯(lián)想終于圓了一個夢。然而對聯(lián)想來說，這個夢醒得卻太快。不久之后的連續(xù)兩個季度的巨額虧損給聯(lián)想澆了一瓢冷水: 對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營的意義不僅僅是在于做大，更是在于做強(qiáng)。如果只是為了做大而做大，卻沒有能夠?qū)嶋H解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，那么這種做大是不能持久的。
如同科林伍德在《歷史的觀念》中所寫到: 我們出發(fā)得太遠(yuǎn)，以至于忘記了當(dāng)初出發(fā)的目的。聯(lián)想在追逐500強(qiáng)夢想的同時，多少是為了實現(xiàn)目標(biāo)而偏離了原來的方向。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己距離接近500強(qiáng)的夢想是如此之近的時候，根本不用人刻意提起，所有人都會不由自主的擠到船的一側(cè)以便能更好地觸摸它，卻全然忘記了這樣做可能會導(dǎo)致船發(fā)生側(cè)翻而落水。
如同在1989年提出的“10年10倍”口號一樣，對柳傳志來說，500強(qiáng)是企業(yè)的一個未來的發(fā)展目標(biāo)。這個目標(biāo)能給聯(lián)想以方向和動力，同時也是達(dá)成企業(yè)愿景的途徑。
對以阿梅里奧為首的職業(yè)經(jīng)理人來說，關(guān)鍵是如何讓短期的企業(yè)營業(yè)額、利潤等數(shù)據(jù)變得好看。也就是說，他并沒有把自己當(dāng)作企業(yè)的主人來經(jīng)營聯(lián)想，而僅僅把自己定位為“職業(yè)經(jīng)理人”。毫無疑問，諸如進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，對這些職業(yè)經(jīng)理人們來說，要比“產(chǎn)業(yè)報國”實際得多。然而，這種一味追求實際的態(tài)度，最終導(dǎo)致了剛剛進(jìn)入世界500強(qiáng)的聯(lián)想在金融風(fēng)暴中的巨虧，之后便是黯然落榜。
柳傳志復(fù)出后，從班子和文化兩方面一起發(fā)力，迅速糾正了航向。作為一家國際化的企業(yè)，談“民族工業(yè)”、“產(chǎn)業(yè)報國”似乎有點不合時宜的嫌疑。但是柳傳志卻深知這是聯(lián)想的根基和靈魂所在，如果喪失了這股“精氣神”，聯(lián)想失去的將不僅僅是500強(qiáng)這樣的榮譽(yù)，而且將陷入懸崖絕境的危險。柳傳志第一時間開除了目光短淺的外籍CEO，并親自出馬與楊元慶攜手重建聯(lián)想文化。柳傳志的一系列舉動似乎都在說明，在阿梅里奧等人領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想的這一段時間，把500強(qiáng)當(dāng)終極目標(biāo)是極端錯誤的。那種急功近利的戰(zhàn)略思想是造成聯(lián)想挫敗的主要原因。柳傳志的復(fù)出，一方面是為了顯示主人的存在，另一方面也是為了告訴所有人: 世界500強(qiáng)僅僅是聯(lián)想需要攀登的一座山峰，而絕對不是峰頂。聯(lián)想的愿景是做一家有國際影響力的百年老店?，F(xiàn)在的聯(lián)想還很年輕，還需要一代又一代的聯(lián)想人勵精圖治，開拓進(jìn)取。柳傳志遲早有退休的一天，但是他希望聯(lián)想能始終以產(chǎn)業(yè)報國為己任，也希望聯(lián)想基業(yè)能隨著中國的全面崛起而生生不息。
在領(lǐng)導(dǎo)力五大實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者對愿景的影響最深遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于追隨者的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者有愿景和夢想。這使得他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中看得比任何人遠(yuǎn)，并能夠?qū)⒆约嚎吹降脑妇跋蚪M織中的其他人描述，引起他人的共鳴，使他們追隨。
一個有愿景的人知道自己為什么而活著?？鬃诱f:“不知命，無以為君子?！蓖瑯樱粋€有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把握企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，能夠在眼前的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中作出正確的選擇。
這種能作出正確選擇的能力并不是與生俱來的。當(dāng)柳傳志等人懷揣20萬元開始創(chuàng)業(yè)時，他們也遭遇了種種風(fēng)浪和困難。但“埋伏一支奇兵”和“產(chǎn)業(yè)報國”的信念，卻始終沒有改變。在逆境中的樂觀態(tài)度和堅持，或許正是在創(chuàng)業(yè)早期柳傳志領(lǐng)導(dǎo)力的重要來源。
在美國西點軍校的領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)中，有一部所有士官生必看的電影——《諾曼底登陸》，教官在士官生看完這部電影后，會要求大家思考三個問題: 第一，當(dāng)情境很復(fù)雜，而且和我們原來的想象有很大差別的時候，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣行動？他應(yīng)該具有什么樣的品質(zhì)？第二，領(lǐng)導(dǎo)的行為會對下屬產(chǎn)生很大的影響。那么下屬的行為舉止對領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的影響？會影響他的什么行為？他是否還能很好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？第三，從這個電影中你學(xué)到了什么？
西點軍校是全球培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力最負(fù)盛名的學(xué)校，選擇這部電影自然有其特別的用意。而我們也可以發(fā)現(xiàn)，電影中諾曼底登陸的場景和遭遇的困境，又和柳傳志創(chuàng)業(yè)之初的遭遇又何其相似。事實上，這只是企業(yè)在經(jīng)營管理中經(jīng)常需要面對的場景的一個縮影。這部電影教學(xué)做到了領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境的良性互動，也能給我們以諸多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的啟示。
庫澤斯和波斯納在《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中指出，“人們追隨的首先是人，而不是計劃”。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略和計劃不是他們成為領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。比這更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須主動承擔(dān)責(zé)任，通過直接的參與和行動，體現(xiàn)出他們在別人身上期待的行為，影響和鼓舞周圍的人，用愿景給他們以希望，帶領(lǐng)團(tuán)隊走出困境。
要影響別人先要影響別人的思維；要影響別人的思維，首先自己要有足以讓他人信服的思想。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過積極的訓(xùn)練與培育培養(yǎng)的。柳傳志使自己成為值得被追隨的領(lǐng)導(dǎo)者的獨特經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)。
第一，不斷提升自己，在精神層面具備充沛的活動精力，表現(xiàn)出機(jī)動靈活的社交能力；在智力與能力上，具有知識素質(zhì)和決斷力、說服力；在工作方面，具有追求成功、渴望責(zé)任的企圖心，以任務(wù)為導(dǎo)向。
第二，必須培養(yǎng)和具備機(jī)敏、創(chuàng)造性、人際統(tǒng)合、道德行為、自信心等鮮明特質(zhì)；提高情商，改善溝通、增進(jìn)自己的影響力，針對以上各點來形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力對個人及團(tuán)體產(chǎn)生的價值，發(fā)掘并提升創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)魅力的核心能力。
第三，真心相信自己的愿景，并通過從錯誤中總結(jié)失敗教訓(xùn)，得到正確的經(jīng)驗，在摸著石頭過河的混亂局面中能夠形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力，從而領(lǐng)團(tuán)隊走出困境。
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