雖然彭副委員長在會場只停留了20分鐘，聽了柳傳志的一番豪言壯語，沒說一句話，沒有任何表示，轉(zhuǎn)身就走了，但是首長的蒞臨，還是極大地鼓舞了柳傳志和公司員工。那時候中國企業(yè)家就是這樣謙卑，他們相信政府是巨大的保障力量。始終與政府保持積極健康的關(guān)系，也正是柳傳志的領(lǐng)導智慧之一。
剛從學校畢業(yè)的郭為，接到的第一個任務就如此具有高難度，而這么高難度的任務居然還真讓他完成了，這無疑增添了郭為日后辦事的信心和激情。柳傳志一直提倡讓更多的年輕人登上聯(lián)想這艘大船，而他在聯(lián)想早期就充分為年輕人提供了鍛煉的機會，現(xiàn)在看來的確是高瞻遠矚。郭為后來也用自己的表現(xiàn)，證實了柳傳志的慧眼識人。
關(guān)于郭為，更為著名的案例是“追獎風波”。當年聯(lián)想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但柳傳志認為，聯(lián)想漢卡不僅僅是一張卡，而是當時最為先進的漢字系統(tǒng)，因此他要求時任公關(guān)部經(jīng)理的郭為一定要將二等獎變?yōu)橐坏泉?。要改變這個結(jié)果，需要科技部50位評委里10位專家提出復議，三分之二的專家通過。郭為受命后專門成立了一個追獎小組，經(jīng)過不懈努力，最終拿回了一等獎?！皩?％的希望變成100％的現(xiàn)實”也從此成為聯(lián)想最為重要的文化理念之一。
郭為追獎的事例不僅再次證明了柳傳志的眼光，更體現(xiàn)了他對員工特長的了解和信任。如果說員工能力很高，且具備積極自主的態(tài)度，那么就應該采用授權(quán)負責的方式。柳傳志放手讓郭為這樣的年輕人施展自己的才華，對他們充滿信任，這就能更好地激發(fā)調(diào)動下屬的積極性。員工感到自己被充分信任，反過來也讓他們更加信任領(lǐng)導者。眾所周知，信任是一切合作和開創(chuàng)事業(yè)的先決條件。如果一個領(lǐng)導者不能構(gòu)建這樣的信任基礎(chǔ)，那么員工的工作積極性將是無本之木，無源之水，企業(yè)的發(fā)展也將成為空中樓閣。
孫宏斌出事的時候，郭為也曾遭到公司元老們的質(zhì)疑，因為其本來就與公司的老一代缺乏足夠的溝通?？墒橇鴤髦救匀恍湃喂鶠?，說他只不過是在剛開始的時候“想不太通，認為對年輕人是一種打擊。后來隨著他對這件事真實情況的了解，就非常堅決地參加了工作”。
后來，郭為作為公司緊急成立的監(jiān)察部的主任委員，在孫宏斌一案中“勇敢地站了出來”，成為公司與公安局檢察院之間的聯(lián)系人，柳傳志又讓他接替孫宏斌的位置，收拾分公司的混亂局面。
在郭為前去分公司查賬和整頓的過程中，遭到很多人的威脅和恐嚇，他的助手甚至給他準備了防身的噴霧。但是由于郭為向來有著知難而進的精神，越是逆境越是有振奮的斗志。他帶著“五人組”馬不停蹄地跑遍華北、西北、華南、華東，這期間還大刀闊斧整治了重慶、武漢和長沙分公司。郭為的這一行為甚至被公司人評價為“替老板堵槍眼”。為聯(lián)想立下汗馬功勞的他，日后也成了柳傳志最為得意的門生之一。
郭為1988年剛來到聯(lián)想的時候，曾問柳傳志：“你們已經(jīng)把公司做得這么大了，我們還能干什么？”柳傳志的回答是，我們翻過的只是丘陵，你們要攀登的才是真正的險峰。柳傳志的意思很簡單，那就是聯(lián)想當下做的任何事情，對聯(lián)想未來的大發(fā)展來說，都是蓄勢而已，來了新人，自然就會有新任務。產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，因為技術(shù)在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。如果以封閉的態(tài)度來對待整個市場，那么只會導致封閉的企業(yè)，從而永遠陷入一個封閉的發(fā)展空間。只有共同促進，協(xié)同創(chuàng)新，才是整個產(chǎn)業(yè)的出路。
柳傳志曾對媒體說： 做企業(yè)其實就是做人，若沒有把人做好，哪有那么多人愿意心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展赴湯蹈火呢。員工的主人翁精神無法體現(xiàn)，那么他們也就不會想到為企業(yè)其實就是為自己了。管理管理，管就是什么讓做，什么不讓做；理則是理順，理清楚，具體怎樣去做；這個讓做什么，不讓做什么就是行動準則。思想統(tǒng)一，使員工不僅行為上符合聯(lián)想的規(guī)范，而且從思想上、精神上全面做一個聯(lián)想人。
1992年春天，鄧小平的南方談話為擴大改革開放掀起了一片洶涌浪潮。聯(lián)想公司也在摩拳擦掌，躍躍欲試。當年3月，聯(lián)想公司例行的相輔相成的“務虛會”和總結(jié)會明確了當前的奮斗目標并堅定了執(zhí)著的戰(zhàn)斗決心。在萬炮齊鳴和大敵當前的局勢之下，柳傳志調(diào)兵遣將，整頓隊伍，大膽起用年輕人才，為聯(lián)想集團的核心領(lǐng)導層注入鮮活而強大的力量。1991年3月3日，郭為、王平生和賈旭福被擢升為助理總裁。1992年，楊元慶被任命為聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理。
1993年，柳傳志將楊元慶從CAD調(diào)到銷售小組擔任副組長，表面上是給劉金鐸當助手，實際上就是讓楊元慶來學習和熟悉整個流程和環(huán)境，只等時機一到，就傾巢而出。
在輔助劉金鐸的這一段時間里，很大程度上培養(yǎng)和孕育了楊元慶對整個公司管理模式和體制的管理能力。這是楊元慶成長的關(guān)鍵階段。后來聯(lián)想管理體系的逐漸完善和健全，楊元慶功莫大焉。其實，楊元慶對聯(lián)想制度體系的重新構(gòu)架和改良，從本質(zhì)上說就是為柳傳志的卓有成效的領(lǐng)導確立了制度基礎(chǔ)。可見，在關(guān)鍵時候起用賢能，將之培養(yǎng)和打造成聯(lián)想后來能夠長治久安的中流砥柱，是柳傳志構(gòu)建自己領(lǐng)導力的重要步驟和環(huán)節(jié)。這也是歷來領(lǐng)導者能夠指揮江山的相同途徑。
楊元慶的扶搖直上，自然會讓身邊很多人不舒服。有些與他一樣年輕的人索性離職另謀高就，而他的桀驁不馴也讓聯(lián)想的一些元老感到窒息和憤怒。
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