由于招聘范圍擴(kuò)大到了全球，引進(jìn)的人才也來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)，文化理念、工作習(xí)慣等方面都存在差異，為了讓這些來(lái)自“五湖四?！钡娜瞬疟M快融合，聯(lián)想倡導(dǎo)所有員工都必須保持謙遜的態(tài)度工作，積極協(xié)助同伴，有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。人才招進(jìn)來(lái)之后，聯(lián)想又通過(guò)薪酬和職業(yè)機(jī)會(huì)上的調(diào)整，力爭(zhēng)做到公平公正，讓新加入聯(lián)想大家庭的員工感到踏實(shí)和放心。在一些崗位上，老聯(lián)想員工的薪酬甚至比同級(jí)別的新員工要低，這樣看似“不公平”的安排既能激勵(lì)新員工，也能促使老員工盡快提升自己的國(guó)際化能力。
不可否認(rèn)，外部引進(jìn)的國(guó)際化人才在并購(gòu)整合初期的確給聯(lián)想帶來(lái)了勃勃生機(jī)，他們的職業(yè)化和專業(yè)性幫助聯(lián)想這艘航母在國(guó)際化海洋中劈風(fēng)斬浪，快速行進(jìn)。但是這些空降人員的短視問(wèn)題一直頗令柳傳志擔(dān)憂。因此，在整合的頭兩年，雖然聯(lián)想一直把國(guó)際型人才作為招聘重點(diǎn)，但并沒(méi)有忽視對(duì)本土人才的培養(yǎng)。通過(guò)一系列的培訓(xùn)和實(shí)踐，讓本土人才意識(shí)到自己和國(guó)際化人才的差距，讓他們盡快適應(yīng)聯(lián)想國(guó)際化帶來(lái)的巨大變革，從而使本土人才更好地按照新聯(lián)想的要求開(kāi)展工作。
出于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，整合程度加深之后，在引進(jìn)和用好“空降兵”的同時(shí)，聯(lián)想也加強(qiáng)了內(nèi)部人才的培養(yǎng)。為了讓本土員工迅速融入國(guó)際化的新環(huán)境，聯(lián)想從語(yǔ)言培訓(xùn)入手，希望通過(guò)語(yǔ)言培訓(xùn)，消除國(guó)際化溝通障礙，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球員工的融合。柳傳志和楊元慶更是帶頭補(bǔ)習(xí)英文，起到了表率作用。聯(lián)想有個(gè)著名的“文化雞尾酒會(huì)”，通過(guò)組織類似氣氛輕松的活動(dòng)，本土員工積極主動(dòng)地向?qū)＜液秃Ｍ馔抡?qǐng)教和學(xué)習(xí)，國(guó)際化能力得到了顯著提升。
此外，聯(lián)想還參考IBM的人才培養(yǎng)模式，特別針對(duì)中高層管理人才制訂了“TOP100計(jì)劃”、“繼任者計(jì)劃”和“國(guó)際輪崗計(jì)劃”。這三大計(jì)劃的執(zhí)行讓聯(lián)想的國(guó)際化人才戰(zhàn)略進(jìn)入了高潮期。
“TOP100計(jì)劃”主要包括兩大人群: 一是高級(jí)管理者，劉軍、陳紹鵬等人通過(guò)參加哈佛商學(xué)院等知名院校的培訓(xùn)項(xiàng)目，拓展了國(guó)際化視野，學(xué)到了管理國(guó)際企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)；二是具備潛質(zhì)的中層管理者，通過(guò)語(yǔ)言能力的強(qiáng)化訓(xùn)練和參加國(guó)內(nèi)商學(xué)院相關(guān)課程培訓(xùn)，提高他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
所謂“繼任者計(jì)劃”，就是指有目的、有計(jì)劃地提前培養(yǎng)高潛質(zhì)人員，將國(guó)際化人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)落實(shí)到每個(gè)層級(jí)的每個(gè)管理者，從而保證人才梯隊(duì)的延續(xù)性和穩(wěn)定性。而有計(jì)劃、分批次地把大量本土人才派往海外，通過(guò)國(guó)際輪崗、短期項(xiàng)目、長(zhǎng)期外派等形式的工作，讓他們身臨其境感受國(guó)際化，一方面提高了英語(yǔ)能力、鍛煉了國(guó)際業(yè)務(wù)能力，另一方面也把聯(lián)想擅長(zhǎng)的“雙業(yè)務(wù)模式”復(fù)制到海外市場(chǎng)，真正實(shí)現(xiàn)了一舉兩得。
在普通員工的培養(yǎng)上，聯(lián)想提出了“個(gè)人為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，公司為個(gè)人的發(fā)展提供機(jī)會(huì)”的理念，并通過(guò)輪崗、導(dǎo)師制、項(xiàng)目鍛煉、培訓(xùn)等多種形式落實(shí)這一理念。
為了更快地打造一支能與世界500強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化人才隊(duì)伍，聯(lián)想把2006—2007財(cái)年定位為“聯(lián)想發(fā)展年”，針對(duì)不同層級(jí)的員工，推出了相應(yīng)的發(fā)展項(xiàng)目，包括針對(duì)管理層的“TOP100計(jì)劃”，針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的“校園計(jì)劃”，針對(duì)儲(chǔ)備人才的“繼任者計(jì)劃”等。通過(guò)引導(dǎo)員工關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，讓員工對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，也對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。
經(jīng)過(guò)幾年分步驟的整合，聯(lián)想贏得了國(guó)際化人才積累的時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)，尤其是完成了內(nèi)部人才的發(fā)掘和培養(yǎng)，有了一支國(guó)際化的“斯巴達(dá)克方陣”。雖然聯(lián)想在2008年遭遇了罕見(jiàn)的巨虧，但是隨著老帥柳傳志的回歸，聯(lián)想人的信心和斗志再次被喚醒和激發(fā)，聯(lián)想航母重新啟航，很快穿越了風(fēng)暴，看到了陽(yáng)光。
2009年，CBSI中國(guó)媒體總編劉克麗在采訪柳傳志時(shí)問(wèn)道:“您之前提出了聯(lián)想管理戰(zhàn)略中的‘搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略’，在當(dāng)前是否發(fā)生了改變？”柳傳志回答說(shuō):“不但沒(méi)改變，在這里面確實(shí)更豐富了內(nèi)容?！北M管柳傳志同時(shí)表示，“國(guó)際化背景下，如何帶隊(duì)伍的確是一個(gè)挑戰(zhàn)”，但是，經(jīng)過(guò)并購(gòu)的歷練，柳傳志的帶隊(duì)伍能力無(wú)疑又上升了一個(gè)層次。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)要達(dá)到既定的目標(biāo)，就需要充滿戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力，蘊(yùn)藏著巨大能力和含有附加值。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者光靠自己一個(gè)人的智慧是很難達(dá)到的。因此，英明的領(lǐng)導(dǎo)者就要集思廣益、海納百川，把眾人的智慧最大限度地發(fā)揮出來(lái)，共同貢獻(xiàn)和致力于團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期事業(yè)當(dāng)中。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得充分的“授權(quán)”，給予追隨者更大的空間，讓他們分享權(quán)力和責(zé)任，讓他們有能力主動(dòng)采取行動(dòng)，擁有更多的自我決策權(quán)、支配權(quán)和運(yùn)作權(quán)，形成一個(gè)良性的、有效的循環(huán)機(jī)制。
有人說(shuō)，“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑺麄兊南聦倥囵B(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者”。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就要以豁達(dá)的胸懷和氣度讓他的追隨者發(fā)展壯大起來(lái)。通過(guò)充分授權(quán)和給予追隨者更大的空間，讓他們參與到重大的決策之中。賞識(shí)、表彰和認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)和才能，從而提高他們的自尊心、自信心和自豪感，使得他們把團(tuán)隊(duì)的成功看成自己的責(zé)任。這種責(zé)任感會(huì)增強(qiáng)他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性和聰明才智的積極性，從而更進(jìn)一步激發(fā)他們?yōu)榧w創(chuàng)造價(jià)值。
在一個(gè)更自主的空間里，追隨者能夠控制自己的行動(dòng)，從而在實(shí)踐中提高和發(fā)展能力。在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行的時(shí)候，“促進(jìn)團(tuán)隊(duì)、你的隊(duì)伍組織的相互信任和團(tuán)結(jié)，融匯成一股巨大的凝聚力和向心力等”這些實(shí)踐固然重要，但另一方面還要注重將控制權(quán)逐步地移交給追隨者。這樣在舉賢用能、培養(yǎng)人才的過(guò)程中，又將這些賢良逐漸地塑造成領(lǐng)導(dǎo)層的核心隊(duì)伍成員的一部分，從而壯大和鞏固了組織的領(lǐng)導(dǎo)層。可見(jiàn)，讓他人偉大，讓他人獲得發(fā)展和充分授權(quán)顯得非常重要。
如何加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)追隨者成長(zhǎng)和發(fā)展，如何在提升領(lǐng)導(dǎo)和管理運(yùn)作能力等方面進(jìn)行培養(yǎng)和輔導(dǎo)，柳傳志帶隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。
第一，得其心才能得其人。領(lǐng)導(dǎo)者要成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心，建立起自己的威信，就必須取得員工的信任，而這種信任的取得來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。柳傳志能夠成為聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)核心和精神領(lǐng)袖，且?guī)ьI(lǐng)聯(lián)想取得20多年的輝煌，員工對(duì)其的信任是其不可或缺的因素。
第二，充分授權(quán)，促進(jìn)人才的成長(zhǎng)。任何領(lǐng)導(dǎo)行為，只有在充分授權(quán)追隨者更多的權(quán)力，讓他們有更多的自我決策的機(jī)會(huì)和權(quán)力的時(shí)候，才可以增加他們的歸宿感、主人翁意識(shí)和責(zé)任感，他們才有可能基于職業(yè)道德和職業(yè)責(zé)任而形成對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)、信賴和奉獻(xiàn)。因?yàn)?，這樣才會(huì)讓他們覺(jué)得“這是我們的團(tuán)隊(duì)”。柳傳志在人才起用的時(shí)候，很注重如何授權(quán)，在提拔人才的時(shí)候考慮到如何讓自己的這些繼承人能夠更好地進(jìn)行管理和運(yùn)作，從而把他們打造成為聯(lián)想日后發(fā)展的棟梁之才。在充分授權(quán)的時(shí)候，要注意提供給下屬更多自我選擇的空間，讓他們感受到有自我控制的能力，從而增加他們的責(zé)任感。
第三，國(guó)際化人才的培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，在空降國(guó)際化人才的同時(shí)更要注重內(nèi)部員工的培養(yǎng)，這樣才能保證企業(yè)人才梯隊(duì)的健康發(fā)展。
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