日本綜合商社和很多大型企業(yè)中出現(xiàn)了一種建立地區(qū)總部的趨勢，其經(jīng)營和管理活動相對于過去更加分散，更多的營業(yè)收入被計入當?shù)毓镜馁~目中。另外，綜合商社投資的分散于世界各地的成千上萬家企業(yè)的收入沒有顯示出來，從而弱化了人們對綜合商社巨大形象的認識。如今美國的沃爾瑪、微軟及企業(yè)持續(xù)占據(jù)世界500強的第一位，的確帶給人們很強的意識，那就是美國第一。殊不知，如果三井物產(chǎn)想爭這個風(fēng)頭，他們也許只要把部分投資公司的收入并入賬目，或是簡單地將財團中的企業(yè)并入進來就可以坐到第一的位置。
當我們?yōu)橐灾袊古仪蜿牶椭袊艦榇淼闹袊w育軍團在世界比賽中屢建戰(zhàn)功而歡喜雀躍時，日本國民早已習(xí)慣于自己以綜合商社為核心的經(jīng)濟軍團在國家間的經(jīng)濟競賽中所向披靡。
當世界各國人民在全力地打造自己的民族品牌時，日本人卻在研究如何在“細節(jié)”上控制世界的經(jīng)濟命脈，即用世界各國的民族品牌來包裝日本的零配件。作為中國的普通民眾，人們更多地看到的是大量日本品牌商品占領(lǐng)中國市場。對于企業(yè)家來說，他們看到的是大量日本企業(yè)涌入中國，在當?shù)厣a(chǎn)商品或零部件。而經(jīng)濟學(xué)家和經(jīng)濟領(lǐng)袖們已經(jīng)注意到，隱藏在背后的以綜合商社為主導(dǎo)的日本大財團正在部署它們的中國戰(zhàn)略。
日本企業(yè)樂于“隱姓埋名”，因為這樣既減少了同世界各國的貿(mào)易摩擦，又不影響獲得豐厚的利潤。日本的戰(zhàn)術(shù)是成功的，他們巧妙地利用世界各國人民渴望有自己品牌的心理，在某些領(lǐng)域放棄了同世界各國品牌進行正面較量，轉(zhuǎn)而大力開發(fā)各類產(chǎn)品的零部件，使得這些十分耀眼的世界名牌的體內(nèi)，暗藏著大量的日本零配件。這樣，便出現(xiàn)了一幅讓人們十分震驚的圖畫：雖然從外表上看都是品牌，但如果從內(nèi)里看則不難發(fā)現(xiàn)大多零配件是日本的。世界各國的工業(yè)產(chǎn)品越暢銷、越紅火，對日本零配件的需求與依賴也就越大，日本的廠商就越得益，日本的利潤也就越豐厚。品牌滿足了世界各國的自豪感，而利潤卻讓日本商人暗中狂喜。
暢銷書《基業(yè)長青》作者、美國學(xué)者吉姆·柯林斯通過研究得出這樣的結(jié)論：“企業(yè)和老板的對外曝光率和知名度越低，則企業(yè)長期取得成功的可能性越大?！奔贰た铝炙乖e過一個“表演馬”和“耕地馬”的例子。“表演馬”經(jīng)常在各種場合登臺演出；“耕地馬”則專門負責(zé)耕地，由于這種馬很少將精力和時間分散到對外表演上，因此可以更加專注地完成本職工作。所以，對于企業(yè)來說，做一匹專注的“耕地馬”才可以把更多的注意力集中在公司經(jīng)營上。
成千上萬家全球頂尖的企業(yè)由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低調(diào)，始終躲在神秘的面紗之后。對于這些企業(yè)是生產(chǎn)什么產(chǎn)品的，是如何在競爭中生存的，則知之甚少，更無從研究這些企業(yè)的內(nèi)部管理了。格羅茨-貝克公司專門生產(chǎn)各種用途的針類產(chǎn)品，并在全球市場中保持領(lǐng)先地位。公司總裁托馬斯·林德納博士就曾寫過：“在任何公開場合提及我們公司的名字都與我們保持低調(diào)的愿望相悖?！笔聦嵣细窳_茨-貝克公司可不是個無足輕重的小公司，它擁有7000名員工。菲尼克斯電氣是電子連接插座領(lǐng)域的市場領(lǐng)先者之一，擁有約8400名員工，公司首席執(zhí)行官克勞斯·艾塞特卻說：“雖然我非常歡迎您到我們這兒來進行調(diào)研，但我真的不太愿意讓我們公司的名字出現(xiàn)在您正式的企業(yè)榜單里。”
日本企業(yè)和日本商社無疑是學(xué)到了基業(yè)長青的精髓。各大商社都不喜歡過于張揚，他們一點也不希望搶了制造企業(yè)們的風(fēng)頭。也沒有日本人愿意提醒中國人去注意到他們的綜合商社，因為它是日本大企業(yè)乃至日本社會的重要核心。不過，韓國人早已發(fā)現(xiàn)了這個秘密，并加以認真學(xué)習(xí)和仿效。韓國人在經(jīng)濟高速成長期效仿日本綜合商社，建立了以“三星物產(chǎn)”為代表的一批綜合商社，以此為核心組建的韓國財團企業(yè)成為日本人頭疼的競爭對手。擁有三星物產(chǎn)的韓國三星財團，以其三星電子公司努力超越日本三井財團的東芝電氣公司的實例，講述了“青出于藍而勝于藍”的生動故事。另外，仔細觀察美國GE的經(jīng)營理念和行為方式，同樣也能找到綜合商社的影子，只不過它更多建立在美國文化基礎(chǔ)上，并更多偏重金融和投資功能。
時至今日，日本綜合商社已變成一個強大的機構(gòu)，擔(dān)負著日本的資源進口、產(chǎn)品出口、海外市場開拓的重任，促進了日本經(jīng)濟國際化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級化，成為日本經(jīng)濟高速增長的“發(fā)動機”。有些西方經(jīng)濟學(xué)家將日本的經(jīng)濟模式稱為“會社主義”，意思是說，整個日本就是一個大企業(yè)。因此，不夸張地說，綜合商社是日本經(jīng)濟的命脈。
《隱形冠軍》的作者赫爾曼·西蒙說：“隱形冠軍是21世紀有效管理企業(yè)的典范。他們遠離公眾視線卻取得了令世人瞠目的成就，令全世界的競爭對手敬畏。這樣的企業(yè)才有可能基業(yè)長青?！比毡旧躺鐟{借著卓越的藏拙能力，一天天地壯大自己，同時也成功地避開了中國的視野，悄悄地展開著“經(jīng)濟略華”。
資源優(yōu)勢互補，經(jīng)營相互扶持
日本的財團由一個龐大的企業(yè)群體構(gòu)成。就像同屬一個經(jīng)紀公司的明星們會爭當一哥一姐一樣，這些成員企業(yè)之間也難免會起競爭沖突。不同財團的企業(yè)之間，其競爭摩擦照理就更不在話下。那么，商社們是如何“和諧”它們的呢？
達爾文說：“除了某些微生物之外，地球上沒有任何物種能夠獨立生存。換句話說，絕大多數(shù)生物都是被其他類型的生物所包圍，甚至侵擾。經(jīng)過長期的進化，這些緊鄰的生物以許多不同的方式相互影響。自然選擇有時似乎促成了這樣的事實：即使是生存斗爭的敵人，只要滿足了關(guān)系持續(xù)，作為互相回報的條件，有可能是合作。”合作共生作為一種生存手段，在動物世界也很常見。草原上到處都是喜歡打洞的黃鼠，他們深藏在地下并且異常警覺，因此狼拿它們沒辦法--狼挖洞的技巧實在太差了。蜜獾則剛好相反，它打洞的速度比人都快，但是它行動太慢，黃鼠就在它面前都吃不到。因此這兩個食物鏈上的上下級在這件事上達成了約定：蜜獾負責(zé)挖掘，而狼則負責(zé)抓捕。狼沒有過河拆橋，因為它深明合作是優(yōu)勢策略，與蜜獾一起捕獵的效率是單獨捕獵的三倍。
動物界如此，人類亦如此，日本人深諳這個道理。在日本，“共生共榮”是普遍的價值觀。而商社最大的意義就是能建立龐大的生產(chǎn)體系，分工合作，避免競爭，力求共贏。日本商社通過聯(lián)合互補的方式，解決了本國資源緊缺、海外擴張的難題。加入以商社為核心的財團有利于企業(yè)之間進行優(yōu)勢互補，在經(jīng)營上財團內(nèi)部所屬企業(yè)之間可以相互扶持。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號