商社成功的最大資本是人
在綜合商社的體系中，內(nèi)部團(tuán)隊的建設(shè)顯得更為重要。企業(yè)的成功，說到底都是“人”的成功。對于任何產(chǎn)業(yè)，任何公司而言，人才都是制勝的法寶。人才是企業(yè)最重要的資本，誰擁有最多最優(yōu)秀的人才，誰就擁有最大的資本。日本綜合商社的成功，正是因為商社都云集了一大批優(yōu)秀人才。綜合商社將一般企業(yè)的年功序列制度與選拔制度有機(jī)地結(jié)合起來，施行嚴(yán)格的考評和升級制度，培養(yǎng)出知識全面、經(jīng)驗豐富的綜合型人才。近幾年來，綜合商社一直是日本大學(xué)生擇業(yè)的首選目標(biāo)。每個商社都認(rèn)為自己最主要的資產(chǎn)和最寶貴的財富是人才。這些人才不僅懂技術(shù)、會經(jīng)營，更重要的是，具有事業(yè)心和奉獻(xiàn)精神。
日本的綜合商社大都擁有百年以上的歷史，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)極為嚴(yán)密，甚至猶如軍隊體制一樣，由此公司意志達(dá)到高度統(tǒng)一。一個企業(yè)的人才，不可能全部或者大部分都通過外部引進(jìn)獲得，實際上更多要靠自己企業(yè)的文化環(huán)境、氛圍去培育。在綜合商社總部或在海外公司的日本職員之間，嚴(yán)格的上下級制度如同軍隊體制一樣。這種體制保證了公司意志的統(tǒng)一，有利于公司在政策指導(dǎo)下推進(jìn)整體市場戰(zhàn)略，并且易于吸納市場環(huán)境急速變化帶來的風(fēng)險和沖擊。如同新兵入伍一樣，每年公司都會吸收一定數(shù)量的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司各部門。前輩們就像老兵帶新兵一樣，給予新來的大學(xué)畢業(yè)生們?nèi)粘５臉I(yè)務(wù)指導(dǎo)。公司總體的人文環(huán)境一方面是上下級關(guān)系，另一方面更是師徒關(guān)系。在日常工作中，這種關(guān)系表現(xiàn)為下級對上級的服從和徒弟對師父尊重。商社專門為年輕職員提供集體宿舍，有利于師兄弟間和跨部門職員之間在工作之余進(jìn)行更多交流，建立更好的事業(yè)協(xié)作關(guān)系。綜合商社如此嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，實際上就是一個準(zhǔn)軍事組織。一旦戰(zhàn)爭爆發(fā)，它完全可以在最短的時間內(nèi)轉(zhuǎn)變成一個為部隊提供全面后勤保障的、協(xié)同而有效的軍事實體。
企業(yè)發(fā)展本質(zhì)上是人的發(fā)展，企業(yè)在利潤倍增的同時，也是員工個人價值不斷實現(xiàn)的過程。優(yōu)秀企業(yè)能夠提供給員工一個使其持續(xù)增值的環(huán)境，它不但能夠讓優(yōu)秀員工更加優(yōu)秀，而且能夠讓普通員工最優(yōu)秀的一面充分展示出來，不斷將員工的優(yōu)點(diǎn)變?yōu)閮?yōu)勢，將企業(yè)的局部優(yōu)勢變?yōu)檎w優(yōu)勢。綜合商社十分注重員工的成長，而商社本部的日籍年輕職員的成長受到公司的特別關(guān)注。如同大學(xué)內(nèi)的學(xué)習(xí)與考試一樣，他們必須通過公司要求的各種課程考評后，才能獲得海外出差、工作，以及今后升職的機(jī)會。商社在海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，職員進(jìn)行海外研修和工作的機(jī)會越來越多，這也是年輕職員鍛煉、成長和進(jìn)步的真正源泉。此外，年輕職員在參與世界各地的經(jīng)濟(jì)活動中，不斷培養(yǎng)起對公司與社會的責(zé)任感和使命感，從而加強(qiáng)了作為商社人的自豪感，最終落實為對企業(yè)的忠誠。與此同時，企業(yè)的終身雇傭制度也為促進(jìn)職員以社為家發(fā)揮了重要作用。除了部分職員不斷在本商社內(nèi)贏得更高職位外，更多職員在步入中年后，走向了商社投資的關(guān)聯(lián)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。管理大師彼得·德魯克曾說過：員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。彼得·圣吉先生在《第五項修煉》中也指出：從整個五項修煉來講，團(tuán)隊學(xué)習(xí)才是真正的中堅力量，不然其他是不可能的。在進(jìn)入綜合商社工作的招聘面試時，面試教官會事先說道：商社就是一所大學(xué)，你是來這里學(xué)習(xí)的。各綜合商社均致力于努力培養(yǎng)高素質(zhì)員工，大部分商社均成立了自己的大學(xué)或研修機(jī)構(gòu)，從一般職員到管理階層都必須接受嚴(yán)格的再培訓(xùn)，以充分理解公司理念、明確公司運(yùn)作方式，成為符合公司需要的各類人才。
在企業(yè)組織中，招聘優(yōu)秀的人才和招聘一般的體力勞動者是絕對不一樣的。盡管有的優(yōu)秀人才并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，但由他們所產(chǎn)出的是構(gòu)思、資料、點(diǎn)子、觀念和創(chuàng)意，為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，創(chuàng)造新的技術(shù)，開拓新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，建立新的利益基礎(chǔ)。請來優(yōu)秀人才，并且用好這些優(yōu)秀人才，是企業(yè)總裁的首要任務(wù)，也是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵。通用公司的前CEO杰克·韋爾奇可以將自己60%～70%的時間用在“發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才”上，與此相比，綜合商社，在人才的涉獵上也頗下工夫和心思。對于業(yè)態(tài)龐大的綜合商社來說，人才需求量是相當(dāng)巨大的。
伊藤忠商社擁有纖維、食品、機(jī)械、航空、信息、多媒體等多個分公司，它們各自底下還有很多子公司。為了有效招聘到適合各自胃口的畢業(yè)生，伊藤忠商社采用兩種方法，一是分公司自己招聘，二是總公司集中招聘。如果畢業(yè)生想從事能源方面的工作，可以先參加金屬、能源公司的錄用考試，如果想去纖維部門工作可以先參加纖維公司的錄用考試。從一開始便實行這種分公司單獨(dú)招聘人才的方法很有效，畢業(yè)生們能選擇自己想做的工作，各分公司也能招聘到自己想要的人才，公司內(nèi)員工們的士氣也高漲起來。這種方法和總公司集中招聘人才相搭配，形成了一個平衡的人才招聘體制。
對于人才需求量大的企業(yè)，建立人才庫能夠及時為業(yè)務(wù)發(fā)展提供合適的人才，能夠使招聘由被動變?yōu)橹鲃?。在人才儲備上，無論有無職位空缺，日本綜合商社都會定期在人力資源、財務(wù)、信息管理、市場開發(fā)等領(lǐng)域招聘人才，確保這些人才能隨時被錄用，再委任到合適的位置上。
對于商社這種頻頻涉足海外市場的組織來說，還面臨一個很頭疼的成本問題：將日本人派到其他國家工作，必須支付給他高額工資。在這種情況下，企業(yè)的競爭力從何而來？不能培養(yǎng)出當(dāng)?shù)氐娜瞬挪徽f，由于在海外工作的補(bǔ)貼較高，誰都想一直在海外干下去，這樣必然會發(fā)生員工的老齡化問題。為此綜合商社很早就采取了“混血主義”措施，積極吸收當(dāng)?shù)氐耐饧畣T工，這樣也便于快速、透徹地了解和掌握當(dāng)?shù)亓?xí)俗，提高對制造企業(yè)的海外服務(wù)質(zhì)量。
商社在終身雇傭制基礎(chǔ)上，實施嚴(yán)格考評和升遷制度，促使員工以商社為家，對商社忠誠。因此，商社對于年資的要求是比較嚴(yán)格的。一位綜合商社的課長，可能需要在公司工作10年以上，部長則要20年以上的經(jīng)驗。當(dāng)然除了部分職員可不斷在商社本部內(nèi)贏得更高職位外，更多的職員是在步入中年后走向了商社投資的關(guān)系企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
伊藤忠商事總裁說：“商社能否成功的第一個因素就是人才。一個商社，如果他的員工每天24小時都在考慮商社的事情，而且今天派任何一個員工去世界一個偏僻的地方，明天他就可以打起背包出發(fā)，這個商社就一定能夠成功?！彼?，綜合商社選擇將一般企業(yè)的年功序列制度與選拔制度有效地結(jié)合起來，并透過嚴(yán)格的考評和升級制度來加以貫徹。
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