一切都要轉(zhuǎn)化為工作
大師如是說：即便是最好的規(guī)劃，如果不能轉(zhuǎn)化為工作，那也只是一個(gè)良好的愿望。一項(xiàng)規(guī)劃能提供成果的標(biāo)志是使關(guān)鍵人員從事于特定的任務(wù)。對(duì)一項(xiàng)規(guī)劃的鑒別方法是，管理者是否切實(shí)地把各項(xiàng)資源投入于在將來會(huì)取得成果的行動(dòng)之中。如果不是這樣，那就只有虛幻的愿望，而不是規(guī)劃。
--德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》
關(guān)鍵詞：規(guī)劃 轉(zhuǎn)化 工作 資源 成果
戰(zhàn)略規(guī)劃不能轉(zhuǎn)化為具體的工作安排，一切都是空談。如同一塊鮮艷的布匹，如果不能轉(zhuǎn)化為旗幟，頂多是穿在身上的衣飾。戰(zhàn)略規(guī)劃只有通過具體工作的執(zhí)行，才能表現(xiàn)出強(qiáng)大的威力。
2007年7月，《財(cái)富》發(fā)布2007年度全球企業(yè)500強(qiáng)排名，三星以895億美元的年?duì)I業(yè)額雄踞行業(yè)榜首。早在2002年4月2日，美國紐約股市發(fā)布消息，三星電子當(dāng)日市值以496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一消息，使得三星員工歡呼雀躍。
在1999年之前的幾年里，三星企業(yè)一度在生死線上掙扎，經(jīng)營虧損和高負(fù)債率幾乎令其破產(chǎn)。三星何以能夠在如此短的時(shí)間里鳳凰涅槃？三星兩次重大戰(zhàn)略的完美執(zhí)行，是其成功的關(guān)鍵。
三星第一次成功執(zhí)行的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本戰(zhàn)略。1969年成立后的相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)，三星電子一直奉行的基本競爭戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先。它以“批量生產(chǎn)、提高效率、降低成本、規(guī)模擴(kuò)大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價(jià)格制勝。
三星電子對(duì)于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了不折不扣的執(zhí)行，把大規(guī)模制造發(fā)揮得淋漓盡致，并且對(duì)這一戰(zhàn)略堅(jiān)持了二十多年。總成本戰(zhàn)略為三星帶來豐厚回報(bào)，企業(yè)相繼取得了黑白電視機(jī)、錄像機(jī)、微波爐、動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器等產(chǎn)品項(xiàng)目的世界第一。
競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾說：只有在較長的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最終的勝利。三星用自己的行動(dòng)證明了這一論斷。
由于環(huán)境靜態(tài)的相對(duì)性和動(dòng)態(tài)的絕對(duì)性，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不能常變卻又不能不變。因此，企業(yè)必須注意戰(zhàn)略拐點(diǎn)在何時(shí)出現(xiàn)，努力做到及時(shí)應(yīng)變。德魯克說，沒有任何一種戰(zhàn)略能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)超過十年以上。
1992年，三星的DRAM做到了世界第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正處輝煌，這時(shí)的它感到了危機(jī)的來臨，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的制造業(yè)迅速崛起。當(dāng)時(shí)的掌舵人李健熙語出驚人：“要么創(chuàng)新，要么被中國的制造商打死！ “ “除了老婆孩子，一切都要變。”
李健熙感到，三星電子要在將來繼續(xù)發(fā)展，一定要另辟蹊徑，走以創(chuàng)新為核心的差異化道路。但是，差異化戰(zhàn)略實(shí)施的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非早已輕車熟路的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略堪比。差異化戰(zhàn)略最終成了三星戰(zhàn)略執(zhí)行上的敗筆。
盡管三星主帥刻意求新思變，但由于整個(gè)企業(yè)過度沉湎于昔日的輝煌，不能果敢放棄一些沒有前景的業(yè)務(wù)，很多人安于現(xiàn)狀，對(duì)于新戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)多少有些躊躇和僥幸，加之實(shí)力上的一些局限及強(qiáng)大對(duì)手的制約，三星電子在差異化戰(zhàn)略實(shí)施上差強(qiáng)人意。
差異化戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，使三星陷入了被動(dòng)，1997年企業(yè)財(cái)務(wù)面臨困境。古語說窮則思變，三星高層決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、飛利浦等行業(yè)頂尖高手直面對(duì)決。為此，李健熙為三星電子請(qǐng)來的“主刀大夫”是尹鐘龍。
李健熙將三星電子CE0的帥印交到了尹鐘龍的手中。也許是身份角色的不同，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上尹比李要更加堅(jiān)決。除了在基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)開發(fā)上繼續(xù)加大力度外，尹推行了一項(xiàng)至關(guān)重要的深層次的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000名雇員中的近一半人，同時(shí)引入大批思想活躍、具有國際視野和工作經(jīng)驗(yàn)的年輕經(jīng)理。
人才的革新不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢的企業(yè)文化奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹還對(duì)三星電子的產(chǎn)品和市場進(jìn)行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進(jìn)行大力推銷。與之相配合，三星關(guān)閉了23個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，把注意力集中到中國的10個(gè)大城市。
定位在高端市場，集中發(fā)力，使三星電子多年積攢下的在半導(dǎo)體、通訊以及數(shù)字集成方面的基礎(chǔ)研究和技術(shù)應(yīng)用能力，開始發(fā)揮威力。圍繞這些方面的核心技術(shù)進(jìn)行整合，三星電子各式高檔時(shí)尚的產(chǎn)品層出不窮，從掛在墻上猶如一幅畫的平板電視機(jī)，到雅致輕薄的DVD播放機(jī)，再到外形令人目眩神迷的移動(dòng)手機(jī)，三星的許多產(chǎn)品真正做到了與眾不同。三星的高端差異化戰(zhàn)略取得了巨大成功。
2001年歲末，在上海舉行的三星電子領(lǐng)域社長團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議上，李健熙宣布：“我們應(yīng)從原來的建立以低價(jià)勞動(dòng)力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來，積極探索以產(chǎn)品的高級(jí)化、個(gè)性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略?！边@可以算作三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)明確的宣言和里程碑，其中也不乏首戰(zhàn)告捷后的志得意滿。
三星的成功經(jīng)歷是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為工作的典范案例。很多企業(yè)管理者仍然會(huì)問，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)？德魯克給出了一個(gè)檢驗(yàn)方法。
德魯克說，必須對(duì)經(jīng)理人員提出以下的問題以對(duì)一項(xiàng)規(guī)劃進(jìn)行考驗(yàn)：“你目前把你哪些最好的人員投入這項(xiàng)工作？”經(jīng)理回答說(他們絕大多數(shù)都這樣說)：“但是我目前不能把最好的人抽出來。我必須等到他們完成了目前正在做的工作以后才能把他們投入今后的工作。”這個(gè)經(jīng)理就是承認(rèn)他并沒有規(guī)劃。但也表明他需要規(guī)劃。因?yàn)?，?guī)劃的目的正是為了表明稀缺資源--而人才正是最稀缺的資源--應(yīng)該用于何處。
在德魯克眼里，工作不僅意味著由某個(gè)人來從事該項(xiàng)職務(wù)，而且意味著責(zé)任、完成期限以及成果的衡量，即對(duì)工作成果和規(guī)劃過程本身成果的反饋。將最優(yōu)秀的人用在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃上，是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為工作的基礎(chǔ)。
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