更糟糕的是，兩家合資公司令TCL“騎虎難下”、前景黯淡。在如何讓它們“止血”、何時做到盈虧平衡等問題上，與過去的勃勃雄心大相徑庭，TCL集團董事長李東生所言不過是一堆“軟話”，諸如“（合資公司）整合比預想困難得多”、“今年（業(yè)績）不容樂觀”等等。最近，TCL通訊發(fā)布公告稱，TCL集團將通過資本市場交易安排，收購阿爾卡特所持有TCL—阿爾卡特45%股份。這毫無疑問地標志著TCL與阿爾卡特合資已告失敗。
這意味著，TCL國際化之途步入泥潭且難以自拔已經(jīng)是不爭事實。有幾個問題在這里需要提出：
看來，我們首先要樹立這樣的意識：即使我們不能自創(chuàng)品牌、渠道與知識產(chǎn)權，但我們也要反對一種似是而非的說辭：花了幾十億研發(fā)自有知識產(chǎn)權，效果很差，不如通過企業(yè)并購方式取得行業(yè)領先的專利。其次，一段時間以來，雖成功案例幾乎為零，國內企業(yè)卻掀起了一股并購陷入財務危機的著名跨國企業(yè)熱潮；而且均宣稱目的公司價格很便宜。在今天的國際并購市場，西諺所言“一個人的毒藥是另一個人的美餐”情況或許有，但絕非普遍現(xiàn)象；相反，由于“企業(yè)標的”定價機制成熟、完備，最終，想買便宜貨的人大都會被證實為“單相思”。因此，在認知態(tài)度上，試圖進行國際并購的企業(yè)越早建立“等價交換”意識越好。
即便是海爾，其國際化路程也大有問題。在海爾看來，品牌就是一場大規(guī)模的促銷運動，就是要讓每個人都對海爾的名字朗朗上口；但對真正有品牌價值的企業(yè)而言，品牌就是要在目標消費者心目中建立起認知價值和品牌偏好的一場戰(zhàn)略運動。海爾運用的是戰(zhàn)術，而優(yōu)秀的企業(yè)運用的則是戰(zhàn)略。中國國產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌價值。
關于聯(lián)想和IBM之間的著名的并購事件，有人認為，聯(lián)想和IBM的合作并非“并購”，而是一場“租賃”，因為聯(lián)想并沒有長期獲得IBM在PC上的品牌價值，在這場交易之后，聯(lián)想僅僅擁有5年的“IBM”品牌使用權，并且僅僅擁有ThinkPad和ThinkCentre的商標。而ThinkPad和ThinkCentre只是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光環(huán)籠罩下，一旦離開IBM的LOGO，轉成聯(lián)想的子品牌，是否從此就黯淡無光？
顯然，以聯(lián)想目前的品牌形象，還“不具備成為王者的基因”，品牌的定位和形象與IBM相距甚遠，在這樣的前提下，聯(lián)想的“Think”就不再具備品牌優(yōu)勢。不過，我們看到的是現(xiàn)在的聯(lián)想，就好像我們以現(xiàn)在的眼光去看5年前的聯(lián)想。以負責的態(tài)度，我們無法預估５年后聯(lián)想會怎樣，是借IBM之力成功打開全球市場，定位前三強，還是被市場玩弄？
5年內聯(lián)想需要怎樣借助IBM的品牌給自己鋪路？著名的科特勒博士認為，既然Think一直都作為IBM的子品牌并具有獨立的商標，聯(lián)想現(xiàn)在有5年的時間用自己公司的品牌價值來挽救它。但是，這個代價將比支付給IBM的17.5億美元還要高昂，這意味著耗費公司大量的時間金錢去不斷地研發(fā)創(chuàng)新。也就是說，拋開已經(jīng)產(chǎn)生的資金投入不談，聯(lián)想如何利用IBM的無形資產(chǎn)，在未來的5年內賺回本錢，是一個現(xiàn)實存在的問題，也許，“ｌｅｎｏｖｏIBM”能讓消費者為ｌｅｎｏｖｏ的品牌多付出金錢，可是，一旦再回到“ｌｅｎｏｖｏ”，還剩下多少品牌價值？是LOGO聯(lián)盟前的百分之多少？很難估量。
因此，“如果聰明的話，聯(lián)想可以通過購買IBM的股份，而不是讓IBM購買聯(lián)想的股權，從而將自己緊緊地掛靠在強大的IBM身上，從而提高聯(lián)想自身品牌的認知價值”?？铺乩詹┦空J為聯(lián)想之所以愿意完成這樣一場品牌“租賃”，是因為并沒有真正理解“品牌”的價值含義，“中國目前的商業(yè)文化仍然是生產(chǎn)和價格主導，而不是品牌主導。它們更相信低成本是它們最終制勝國際競爭者的秘笈。從這個角度來看，中國品牌不過是廉價商品的象征。實際上，這個名字越具有符號意義，商品就可以更少地依賴低價來競爭。但是，任何試圖減少這種價格依賴性都不值得花上17.5億美元的租賃費”。
回頭來看，奧康似乎一直在努力規(guī)避TCL的并購模式，努力規(guī)避海爾在國際市場上的叫賣戰(zhàn)術，同樣也在努力規(guī)避聯(lián)想著眼于國際渠道的股權出讓戰(zhàn)略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培養(yǎng)起來的中國渠道，換取全球領先的鞋業(yè)核心技術、換取具有國際性審美品質的鞋業(yè)文化，同時還試圖借助GEOX的全球市場渠道，讓奧康以奧康的形象真正走出去。整體來看，對核心技術和鞋業(yè)文化的學習是第一位的，而對國際化渠道的借助則是第二位的，也就是說，如果奧康在與GEOX的合作中，沒有提升自己的核心技術，也沒有掌握全球鞋業(yè)制造的審美文化，即使GEOX全面提供它們的國際化渠道，奧康也只能是望洋興嘆。
這就是王振滔的務實和謹慎。
當然，以目前的市場情況看，還看不出奧康是否因為GEOX的進入發(fā)生了量和質的變化。在量上，奧康的產(chǎn)品在國際渠道上，仍然比較小，相反，GEOX大量的產(chǎn)品卻借助奧康的中國渠道，大面積與中國消費者見面，這種反向的市場動態(tài)，必然給奧康帶來一定的壓力，因為，按照合同，奧康關于GEOX產(chǎn)品的銷售需要達到一個合同值，否則，奧康需要用現(xiàn)金加以彌補；而在質的建設上，如何學習GEOX的國際審美文化，提升奧康的核心技術，顯然需要時間來緩慢培養(yǎng)。
這就是中國企業(yè)國際化過程中必然遇到的難題。無論怎樣，我們都不可能沒有風險，比較而言，奧康針對核心技術和審美理念的國際化方法，應該是當下的次優(yōu)選擇。如同奧康一名來自臺灣的職業(yè)經(jīng)理人所言，不可能有萬無一失的最優(yōu)方案，在目前，我們最需要的是要找到國際化的感覺，特別是能夠被國際市場認可的制造鞋子的感覺，有了這樣的感覺，奧康的國際化就成功一大半了。（《局限》，蘇小和著，中國發(fā)展出版社2007年版。）
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