專家點評2：單項冠軍多元化的三大戰(zhàn)役
單項冠軍是令人羨慕的，在行業(yè)王座上坐著，享有行業(yè)內利潤最豐厚的部分，日子過得順風順水，滋潤異常。
但凡單項冠軍實施多元戰(zhàn)略，一般源自兩個主要緣由：1、單項冠軍有做大做強的夢想；2、競爭格局變化迫使單項冠軍多元以求更大發(fā)展。煩惱卻隨之而來，順利實現(xiàn)多元的單項冠軍少之甚少。
案例中的企業(yè)多元化之路的艱難，是很多中國企業(yè)多元化道路的典型縮影。從浴霸向櫥電、小家電領域的多元不順，再從浴霸向集成吊頂領域多元遲疑與慢進，其中煩惱可謂多重：櫥電、小家電、照明等領域已是強手如云，雖然依舊保持良好成長空間，但競爭格局業(yè)已形成，要在其中占據(jù)一席之地，其困難可想而知；集成吊頂雖然是一個新興行業(yè)，依舊處于飛速成長階段，但由于遲疑與慢進始終處于被動地位。
單項冠軍選擇多元化道路無可厚非，特別對于那些身處行業(yè)空間有限的單項冠軍，企業(yè)要做大做強，多元化延伸幾乎是唯一的出路。多元是出路，實際上也是陷阱，一旦不能順利開展，耗費的不僅是真金白銀，更大的損失是時間成本。
單項冠軍多元能否成功，應該打好三場戰(zhàn)役：機會洞察戰(zhàn)、品牌延伸戰(zhàn)、內部轉型戰(zhàn)。任何一場戰(zhàn)役的失敗，可能會導致滿盤皆輸，并掉進多元化的陷阱。
機會洞察是對單項冠軍決策者最大的考驗，一方面是對商機的洞察力，另一方面是抓住商機的決心和勇氣。對商機的洞察，并非僅僅考慮欲多元的行業(yè)是否具備很好的成長性，更要考慮行業(yè)內的競爭格局是否已經(jīng)形成。
多數(shù)行業(yè)在中國市場都有較為廣闊的成長性，但并非后來者可以把握的。競爭格局形成之后，成長空間多數(shù)是給行業(yè)內的強勢品牌預留的，后來者能夠分得一杯羹就應感天謝地了。對于欲多元企業(yè)的決策者，行業(yè)洞察的核心任務是：你應該正確判斷這個處于快速成長的行業(yè)，是否已經(jīng)進入了行業(yè)的集中競爭階段。一旦行業(yè)進入集中階段，后來者要占據(jù)一席之地，實際上機會已經(jīng)非常小了。案例中的單項冠軍進軍櫥電、小家電、照明領域不利，就是忽視了行業(yè)集中競爭的現(xiàn)實。
當欲進入的領域依舊是一個新興領域的時候，決策者的勇氣和決心是多元能否成功最為關鍵的要素。進入一個行業(yè)最佳的時機是行業(yè)剛剛具備雛形的時候，雖然行業(yè)前景尚不清晰，但是由于競爭格局尚未形成，成為行業(yè)領導者之一會容易很多，機會也非常大。在中國市場，一個新興行業(yè)的競爭格局初步形成一般需要5-8年的時間，然后行業(yè)進入集中階段，市場份額開始向幾個領導者集中。單項冠軍要在新的領域站穩(wěn)腳跟，決策者要賦予極大的勇氣和決心度過5-8年的成長階段，同樣這是對決策者耐心和堅持的考驗。
品牌延伸對于單項冠軍而言，是對整個品牌戰(zhàn)略轉型的挑戰(zhàn)。單項冠軍最有力的優(yōu)勢是其在顧客心目中的品牌影響力，很多時候這也會成為最重要的障礙。一個品牌在顧客心智中的烙印越深，要延伸到其他領域就越困難。案例中的企業(yè)就面臨到如此困惑，作為浴霸的第一品牌，要延伸到櫥電、小家電甚至照明領域的確困難。顧客認為你擅長的是浴霸，做櫥電、照明、小家電，你一定不擅長。
方太品牌延伸的成功值得中國企業(yè)學習，他們非常關注方太品牌能夠涵蓋的范疇。抽油煙機品牌向櫥電品牌的延伸，櫥電品牌向廚房品牌的延伸，每一次延伸都是圍繞原有品牌的內涵開始，通過產(chǎn)品品類的緊密關聯(lián)性，擴展品牌的外延并重新定義原有品牌內涵，十余年的品牌延伸歷程是其品牌戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。
如何利用單項冠軍已有的品牌影響力，使其品牌資產(chǎn)發(fā)揮最大價值，關鍵在于品牌延伸的領域與原有領域的關聯(lián)性，即：在原有品牌內涵核心的基礎上進行品牌延伸，并通過品牌外延的擴展，形成品牌內涵的重新定義。因此，一個再有機會的行業(yè)，如果你的品牌內涵難以涵蓋這個行業(yè)，向這個行業(yè)延伸就一定要謹慎，可能我們的顧客根本就不會買賬。單項冠軍的品牌延伸，最佳的狀況是在原有品牌內涵之下，做品牌外延的延伸。
那么，是否一個非常有機會但超出原有品牌內涵的行業(yè)，單項冠軍就不能進入呢？事實并非如此，這個時候需要對單項冠軍的品牌結構做出戰(zhàn)略性調整。多品牌結構是更好的選擇，即：對多元的新業(yè)務采用新業(yè)務品牌，原有品牌作為企業(yè)品牌進行背書。在品牌運作的時候，應突出的是業(yè)務品牌，形成對顧客全新的心智占領，同時又能夠較好地利用原有品牌的品牌資產(chǎn)。
案例中的企業(yè)向集成吊頂領域多元，是由電器領域向建材領域的跨行業(yè)拓展。從品牌角度看，是品牌跨行業(yè)的延伸，顯然原有品牌的內涵難以涵蓋建材領域，特別在集成吊頂行業(yè)已經(jīng)有品牌開始顧客占腦的時候，如此品牌延伸要獲得客戶的認知，自然會受到一定影響。
最后一場戰(zhàn)役是最為困難的，也是最容易被忽視的。向新領域多元，內部運營是最根本的保障。新領域的運營要求，對于單項冠軍而言是對其內部運營的轉型。很多單項冠軍之所以對此忽略，還是因為他們過往巨大的成功。任何成功的企業(yè)都有重要的成功經(jīng)驗，一方面這些經(jīng)驗是寶貴的財富，更多時候會成為難以突破的枷鎖。
單項冠軍一般都會有“成功情結”，正確對待“成功情結”不是一件容易的事情，多數(shù)時候會成為頑固的經(jīng)驗，即：過于依賴成功經(jīng)驗，而忽視新業(yè)務對運營系統(tǒng)的轉型要求。多數(shù)時候，單項冠軍多元化的內部運營轉型，不是有限改良，而是全新的變革。這要求單項冠軍的管理者能夠拋棄原有的“成功情結”和“頑固經(jīng)驗”，成為真正的變革者。
案例中的企業(yè)即需要實現(xiàn)如此變革。原有浴霸的運營方式和集成吊頂?shù)倪\營方式全然不同，比如：浴霸的終端是產(chǎn)品展示終端，集成吊頂?shù)慕K端是產(chǎn)品體驗終端；浴霸的產(chǎn)品服務是安裝服務，集成吊頂?shù)姆帐窃O計、安裝為一體的綜合服務……看似一些運營細節(jié)的差異，這些細節(jié)相加就成為運營系統(tǒng)全面變革。
最后要說的是：對原有資源過于依賴，通常也會成為阻礙內部運營變革的另一個障礙。單項冠軍多元化拓展，一旦過于依賴原有資源，會導致多個業(yè)務領域依賴單一資源的狀況，最終這些資源對多元化后的幾個業(yè)務領域難以支撐。最常見的是：新拓展的業(yè)務利用原有渠道資源，讓原有經(jīng)銷商成為新業(yè)務的經(jīng)銷商重要組成部分，期望快速建立渠道網(wǎng)絡。結果卻是原有渠道對新業(yè)務的不適應，同時又缺乏能力支撐兩項業(yè)務并行。
“機會洞察戰(zhàn)役、品牌延伸戰(zhàn)役、內部運營戰(zhàn)役”，這是任何單項冠軍的多元化都不可回避的三大戰(zhàn)役，并且三大戰(zhàn)役的成功是對單項冠軍多元化戰(zhàn)略的支撐！任何一項戰(zhàn)役的失敗，都會導致整個多元化戰(zhàn)略的坍塌。
專家點評3：創(chuàng)新的道法術
市場運作、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略轉型……企業(yè)經(jīng)營活動中，任何的輝煌都有著成功的內在邏輯；同樣的，所有迷茫、停滯、倒退乃至失敗，也都存在著相應悖論的支持。
成功和成長是任何企業(yè)追求的方向，隨著市場競爭愈發(fā)的變幻莫測，隨著曾經(jīng)所向披靡的理念和手法變得越來越平淡無奇，隨著金融危機讓中國的企業(yè)面臨前所未有的重創(chuàng)，創(chuàng)新成為所有企業(yè)關注的焦點，幾乎成了破冰立局的最后法寶，而創(chuàng)新型企業(yè)也成為各種時髦的企業(yè)代名詞之后的又一個最具含金量的成功代名詞。
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