（三）企業(yè)管理模式的消化
為什么要消化企業(yè)管理模式？主要是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需求和管理模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)核算體系。如果企業(yè)是按照總、分機(jī)構(gòu)的模式設(shè)置的，那么就必須要設(shè)置與總、分機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)核算體系。也就是說(shuō)，要根據(jù)企管理框架來(lái)設(shè)定財(cái)務(wù)體系。如果企業(yè)要實(shí)行部門(mén)核算，在財(cái)務(wù)上就要設(shè)置部門(mén)核算體系。
我們的一位客戶去年就遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，這位老板希望對(duì)公司小車班的管理模式進(jìn)行改革。
以前，司機(jī)連加油都要到他那里批條子，搞得他煩不勝煩，他想改變管理模式，將小車班承包出去。根據(jù)上一年所有的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：每輛車油費(fèi)多少、維修費(fèi)多少、保險(xiǎn)費(fèi)多少等來(lái)確定今年每輛車的費(fèi)用指標(biāo)。確定下來(lái)以后，公司只用指標(biāo)控制就可以了。這就形成一種企業(yè)的部門(mén)管理模式。
這種部門(mén)獨(dú)立核算的管理模式形成以后，這位老板擔(dān)心相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系和核算體系能不能跟得上，比如，小車班費(fèi)用指標(biāo)定完以后，今年的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和指標(biāo)差多少？怎么控制？于是他請(qǐng)我們?cè)谠O(shè)置財(cái)務(wù)核算體系的時(shí)候幫助他們?cè)O(shè)置部門(mén)核算體系。
這就說(shuō)明企業(yè)管理模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)核算框架。如果企業(yè)實(shí)行的是項(xiàng)目管理制度，那么在財(cái)務(wù)上也應(yīng)該設(shè)置項(xiàng)目核算體系。假定某建筑企業(yè)今年同時(shí)開(kāi)工10個(gè)項(xiàng)目，作為企業(yè)的老板，他很可能要重點(diǎn)考慮每一個(gè)項(xiàng)目是贏利了還是虧損了，在整個(gè)財(cái)務(wù)核算管理過(guò)程中，就要設(shè)置項(xiàng)目核算，以及時(shí)反映相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
2 3跨地域的四家企業(yè)怎么管？
王老板擁有一家從事有色金屬貿(mào)易的公司，注冊(cè)地在內(nèi)蒙古自治區(qū)，年?duì)I業(yè)額一個(gè)億左右。王老板有位朋友在陜西，是有色金屬材料研究方面的權(quán)威，為了與他合作，2000年王老板在陜西設(shè)立了一個(gè)研究所，雙方約定研究成果歸研究所所有。
2004年6月，王老板找到我們?yōu)樗诒本┐碜?cè)一家從事咨詢服務(wù)的公司，要求有一般納稅人資格。原來(lái)，他在內(nèi)蒙古經(jīng)營(yíng)的企業(yè)年?duì)I業(yè)額達(dá)一億人民幣，規(guī)模太大了，準(zhǔn)備用北京的企業(yè)分流一部分業(yè)務(wù)。同時(shí)，他準(zhǔn)備用1000萬(wàn)左右的資金收購(gòu)位于揚(yáng)州的一家企業(yè)。該企業(yè)原來(lái)是他的一個(gè)大客戶，是國(guó)有企業(yè)，要改制，收購(gòu)這家企業(yè)有利于業(yè)務(wù)鏈的延伸。
但是令他感到棘手的是，4家企業(yè)分別位于內(nèi)蒙古、陜西、北京和揚(yáng)州，地點(diǎn)過(guò)于分散，以后管理起來(lái)有困難。如果說(shuō)以前他管理位于內(nèi)蒙古的企業(yè)還算得心應(yīng)手的話，現(xiàn)在一下子發(fā)展了這么多企業(yè)，管理上就有問(wèn)題了。雖然這些項(xiàng)目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得雞飛蛋打。王老板該怎么辦呢？
我們通過(guò)對(duì)企業(yè)的診斷發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)有對(duì)外擴(kuò)張需求，而且有很好的條件和基礎(chǔ)，但地域上的分散給企業(yè)管理帶來(lái)困難，老板難下決心。
企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模以后，必然面臨著改變企業(yè)管理模式、尤其是改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的問(wèn)題，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，王老板面臨的就是這樣的問(wèn)題。
作為企業(yè)的決策者，王老板可能已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)變化，但是，由于財(cái)務(wù)管理知識(shí)和能力的欠缺使他一籌莫展。
一、企業(yè)管理重心做地域調(diào)整，從內(nèi)蒙古自治區(qū)轉(zhuǎn)移到北京，把北京作為總部。
二、改變?cè)瓉?lái)的企業(yè)管理模式，建立虛擬的集團(tuán)公司框架，按照總、分機(jī)構(gòu)的管理方法管理分布在各地的企業(yè)。
三、在財(cái)務(wù)上，由原來(lái)的分散管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，使財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
王老板接受了我們的建議以后，下決心實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，調(diào)整了企業(yè)管理模式和財(cái)務(wù)管理模式，順利地實(shí)現(xiàn)了新的跨越。
針對(duì)集團(tuán)公司的管理問(wèn)題，一般來(lái)講基本有兩種思路，一種是像上例中的王老板那樣采用虛擬集團(tuán)公司管理模式，其好處是既能做到集中管理，又分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其缺點(diǎn)是，賬面上資金、資產(chǎn)分散反映，體現(xiàn)不出公司的整體實(shí)力，對(duì)招標(biāo)和吸引投資等業(yè)務(wù)不利。
另外一種模式是真正意義上的集團(tuán)公司管理模式，用參股、控股等形式將所屬企業(yè)的資金、資產(chǎn)集中起來(lái)統(tǒng)一管理。
其好處是企業(yè)賬面上資金、資產(chǎn)比較集中，有利于企業(yè)對(duì)外的形象宣傳和招標(biāo)、吸引投資等業(yè)務(wù)的開(kāi)展；其缺點(diǎn)是資金、資產(chǎn)過(guò)于集中，使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。
（四）企業(yè)眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益矛盾的消化
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的原始積累階段，企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)在合法性與合理性之間，偏向于合理性，最多也只能做到不違法。資本的原始積累是血與火的過(guò)程。
很多民營(yíng)企業(yè)老板在這個(gè)階段顧不了其他，他們惟一關(guān)注的就是想盡辦法完成原始積累。其中可能有些是不合法的利潤(rùn)，自然在賬目處理上也就存在一定的問(wèn)題。
在完成原始積累之后，企業(yè)老板擁有了一定的知名度和社會(huì)地位。這時(shí)，為了企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，賬目就不能是一筆糊涂賬了。況且，企業(yè)有了一定的規(guī)模和知名度，工商、稅務(wù)部門(mén)也開(kāi)始予以關(guān)注了。
這個(gè)時(shí)候，無(wú)論是主觀還是客觀上，都要求企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)在合法性與合理性之間更多地選擇合法性，在合法性基礎(chǔ)上滿足合理性。
可見(jiàn)在企業(yè)原始積累階段和以后的發(fā)展壯大階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)取向是不同的，由此就會(huì)產(chǎn)生企業(yè)眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的矛盾。
因此，想有所作為的老板必須學(xué)會(huì)兼顧企業(yè)眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，避免因小失大，給企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展留下隱患。
2 4忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益白花了400萬(wàn)
李老板經(jīng)營(yíng)一家貿(mào)易公司，主要向電廠提供設(shè)備，年?duì)I業(yè)額達(dá)人民幣5億元左右。
眾所周知，電力是一個(gè)壟斷的行業(yè)，這樣的行業(yè)往往是與巨額壟斷利潤(rùn)相聯(lián)系的。而這種巨額利潤(rùn)也部分轉(zhuǎn)移到了向他們提供原料和設(shè)備的行業(yè)。李老板就經(jīng)營(yíng)著這樣一家企業(yè)，他銷售電力設(shè)備，專門(mén)與電廠打交道。
這幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)電力的需求缺口越來(lái)越大，李老板的業(yè)務(wù)也一天天水漲船高。為了應(yīng)付雪片般的訂單，企業(yè)急需資金擴(kuò)大規(guī)模。為了籌足這筆巨資，李老板傷透了腦筋。他通過(guò)各種方式，從私人渠道借款、申請(qǐng)銀行貸款，但仍然滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求。
后來(lái)，朋友一句話點(diǎn)醒了他：現(xiàn)在這么多企業(yè)上市融資，你何不也試試？于是他接洽了一家國(guó)外的著名投資銀行，對(duì)方提出以280萬(wàn)美元的價(jià)格完成承銷上市的操作。為什么價(jià)格這么高呢？
其一，投資銀行提供的是知識(shí)高度密集的服務(wù)，它具有極高的人力成本；
其二，投資銀行的聲譽(yù)和經(jīng)驗(yàn)是具有高度專有性的資產(chǎn)，而這些因素對(duì)公司上市后的前景非常重要；
其三，投資銀行承銷費(fèi)率與上市公司融資規(guī)模成反比，以李老板的融資規(guī)模來(lái)看，承銷費(fèi)用約占其融資總額的10%。
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