第29條
一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞
一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。
——瑞士軍事理論家菲米尼決策，是指為實現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個最佳方案的分析判斷過程。
經(jīng)營決策，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)或解決新遇到的重大問題，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬訂出若干可行方案，然后從中做出具有判斷性的選擇，確定一個較佳方案的過程。
現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策。
決策正確，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動才能順利發(fā)展；決策失誤，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就會遇到挫折，甚至失敗。
1964年，松下公司突然宣布放棄發(fā)展大型電腦的計劃，開始確實令人迷惑不解。
因為這時的松下公司已花了５年時間，投入了十幾億資金進行研究開發(fā)，眼看就要收獲了。
為何要放棄不干呢？原來松下發(fā)現(xiàn)，電腦市場的競爭日趨白熱化，僅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的沖刺，如果此時松下再加入，也許會生存下來，但也有可能導(dǎo)致全軍覆沒，這就等于拿整個公司下賭注。
所以，面對這樣的市場形勢，松下毅然做出退出爭奪電腦市場的決策，這實在是一次冷靜思考后的勇敢大撤退。
理智地決策并非撤退，只是換一個方向進攻。
在沒有市場的情況下，繼續(xù)投資顯然不會帶來樂觀的收益，所以無論該項目已經(jīng)投入了多少資金，也應(yīng)該果斷下馬，否則只會越賠越多。
從這個意義上講，良好的撤退也是一種勝利，因為這時決策者在走向失敗的路上能及時回過頭來，調(diào)整自己，從而通過另一條途徑走向成功。
在激烈的商戰(zhàn)中，有許多情況真假難辨，不知后果如何，這時，企業(yè)家不能優(yōu)柔寡斷，而要果斷地對面臨的問題做出決策。
要做出一項正確的決策，除了需要企業(yè)家的魄力、對市場的敏感、冷靜的頭腦外，還需要實事求是的精神與科學(xué)的方法，否則，將只會是盲目的冒險。
八佰伴由四大企業(yè)集團構(gòu)成，在全世界16個國家擁有389個分店，他們曾制訂了在中國發(fā)展的宏偉計劃——在長江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……從1971年八佰伴在國外建立第一家分店起，20年來它在國外的發(fā)展速度超過同類企業(yè)所有的公司，即使是日本流通界的“大哥大”——大榮公司也無法與它相比。
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。
該公司負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。
據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國開一家超級市場要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年的全年盈利也不過8億日元而已。
即使把八佰伴集團下屬的所有企業(yè)收益都算上，實現(xiàn)開拓中國市場的宏偉計劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
而不可思議的是，八佰伴這樣一個龐大的商業(yè)帝國竟然沒有一家主力銀行的支援。
由于對八佰伴的急劇擴張不滿，早在90年代初，八佰伴當(dāng)時的主力銀行就曾告誡，如不改變經(jīng)營方針，他們就不再貸款。
可是和田一夫說：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干?！庇谑撬麄兛堪l(fā)行社債來籌集資金。
社債沒有銀行的監(jiān)督，資金的使用就容易失控。
大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。
1996年底，八佰伴所需償還的社債達(dá)120億日元，公司的財務(wù)陷入困境，無可奈何地將日本八佰伴的16家骨干分店賣給了大榮公司。
骨干分店的減少又進一步影響了收益，使八佰伴公司陷入了惡性循環(huán)。
到1997年，八佰伴公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營業(yè)額的40%要用來還債。
在傳統(tǒng)的決策理論中，是以決策標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化為準(zhǔn)則的，如力圖尋找最大的利潤、最大的市場份額、最優(yōu)的價格、最低的成本、最短的時間等。
而現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，最優(yōu)化決策是不可能實現(xiàn)的，它只是一種理想而已。
決策的實質(zhì)，是為謀求企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)之間的動態(tài)平衡而作出的努力。
從提出問題、收集資料、確定目標(biāo)、擬定行動方案、評價選擇，到采取行動、實施反饋等一系列活動，都是為此目標(biāo)而努力的。
所以，決策者會按照企業(yè)的反戰(zhàn)狀況和市場盈利情況作出擴大或撤退的決策。
動物界的壁虎有一種絕招——當(dāng)遭遇危險時，會毫不猶疑地自斷其尾以求保命，而一旦性命得以保全，斷尾也會重新生長，甚至比以前更為強大。
一些企業(yè)在遭遇困境時，也時常采用壁虎的做法，雖損失了一些眼前的利益，但最終新生出更多更好的業(yè)績。
昔日電信豪門西門子公司也為我們上演著這樣一場棄車保帥的大戲。
2007年7月30日，當(dāng)西門子宣布將其企業(yè)通信部門51%的股份出售給私人投資公司格雷斯集團時，已經(jīng)引起業(yè)界一片“西門子要全面舍棄電信業(yè)務(wù)”的猜想，僅僅兩天之后，西門子再次宣布將旗下家庭及辦公電信設(shè)備部門80?2%的股份出售給德國Arques科技公司，意味著西門子基本放棄了自營160年之久的電信業(yè)務(wù)市場。
憶往昔崢嶸歲月，自有感慨。
西門子在1847年制造出全球第一臺指針式電報機，它的手機部門在1986年制造了全球第一款移動電話。
剛剛賣掉大部分股權(quán)的企業(yè)通信部門，曾經(jīng)是西門子最大的收入來源——在本世紀(jì)的最初幾年，其年銷售額將近200億歐元，現(xiàn)在則縮水了1/6，這兩年還巨虧了近十億歐元。
當(dāng)觀察者還停留在西門子作為通信巨頭這一篇章時，西門子自身已經(jīng)果斷地翻過了這一頁。
2005年將手機部門貼價2?5億歐元轉(zhuǎn)給明基；2006年又與諾基亞合作成立了諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司；然后是前面提到的出售企業(yè)通信部門和家庭及辦公電信設(shè)備部門大部分股份。
西門子通信部門不斷地調(diào)整，可看做西門子由通訊產(chǎn)品的經(jīng)營者角色轉(zhuǎn)向投資者角色。
而專注于更具競爭優(yōu)勢的部門，這才是西門子的真正發(fā)展方向所在。
惟斷其臂，方保其利。
西門子主動放棄了面向個人的消費品，聰明地避開了信息、網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域，避免與IT巨頭直接競爭，而選擇了面向企業(yè)的工業(yè)品，將精力集中在工業(yè)、能源、醫(yī)療等高增長的工業(yè)領(lǐng)域。
據(jù)西門子宣布，截至今年6月底，其第三財季的工業(yè)部門盈利較去年同期增長39%，能源部門盈利攀升39%，保健部門盈利上升6%，“三大部門”總盈利較去年同期上升了33%。
企業(yè)在做決策時，要考慮兩方面的問題，一方面，企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)符合社會和市場的長期利益，要有遠(yuǎn)見；另一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)能滿足社會和市場不斷變化的需要，要有靈活的適應(yīng)性。
所以，企業(yè)必須要有正確的決策，讓自己的行為有利于社會和市場，得到它們的承認(rèn)，并取得經(jīng)濟效益，才能不斷發(fā)展壯大。
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