“紹興市的旅游，最大的困惑與突破就在于星星太多，缺乏太陽(yáng)”，紹興的主要領(lǐng)導(dǎo)人在一次會(huì)上如是說。
為了整合紹興的旅游資源，1999年，紹興市政府成立了紹興市文化旅游公司，從行政職能上通過公司法人運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)整合資源，加快旅游產(chǎn)品開發(fā)的方針與目標(biāo)。成立之初，主要對(duì)蘭亭、大禹陵、沈園、魯迅故居、東湖等景點(diǎn)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理。2001年，文旅公司遭遇“文保單位且不得作為企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”的政策問題，紹興市委將紹興文物管理局從正科級(jí)升為正局級(jí)，由宣傳中任文物管理局局長(zhǎng)，將文物資源交給文物局統(tǒng)一維護(hù)管理，將文物資源的旅游開發(fā)和經(jīng)營(yíng)由文旅集團(tuán)負(fù)責(zé)，最終實(shí)現(xiàn)兩塊牌子、一套班子的紹興市文化旅游資產(chǎn)管理及運(yùn)營(yíng)模式。2006年5月，市里又將會(huì)稽山旅游度假區(qū)納入文物管理局。
至此，紹興文旅集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對(duì)市區(qū)內(nèi)六大文物景區(qū)的統(tǒng)一管理，集中營(yíng)運(yùn)。
在實(shí)現(xiàn)了行政、事業(yè)、企業(yè)的初步統(tǒng)一與整合之后，經(jīng)歷了不斷的探索與嘗試，文旅集團(tuán)對(duì)原有的業(yè)態(tài)不斷深度挖掘與創(chuàng)新。在景區(qū)、開發(fā)區(qū)整合、推廣方面成績(jī)斐然?！案n本游紹興”，成為長(zhǎng)三角地區(qū)游學(xué)旅行的熱線，也成了廣受業(yè)界贊揚(yáng)的金牌產(chǎn)品；而將魯迅創(chuàng)舉更成為各旅游城市爭(zhēng)先效仿學(xué)習(xí)的榜樣。每年的各級(jí)旅游文化活動(dòng)及文化論壇更是吸引著專業(yè)學(xué)者和高端人士的接踵而至，明星產(chǎn)品帶動(dòng)了明星市場(chǎng)，紹興市人文旅游成了華東線上人文旅游靚麗的風(fēng)景線。
即使在高速成長(zhǎng)中，紹興文旅集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子卻仍然保持著長(zhǎng)遠(yuǎn)的憂患意識(shí)。他們清楚地意識(shí)到，單純依靠一兩個(gè)觀光型景點(diǎn)，無法支持紹興整個(gè)城市文化旅游的高速發(fā)展。要真正實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值的經(jīng)營(yíng)與成長(zhǎng)，必須以紹興作為整體形象來提煉和策劃，從而實(shí)現(xiàn)從資源大市向旅游經(jīng)濟(jì)大市、強(qiáng)市轉(zhuǎn)變。只有把紹興提煉成有個(gè)性的城市品牌，旅游城市的價(jià)值才能轉(zhuǎn)變成城市旅游的價(jià)值。
即使思想與規(guī)劃都做好了準(zhǔn)備，在實(shí)際過程中，問題仍然非常多。如，旅游資產(chǎn)不統(tǒng)一，賓館歸賓館，旅行社歸旅行社，景點(diǎn)歸景點(diǎn)；演藝、購(gòu)物欠缺等。
通過深入細(xì)致的走訪與調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)紹興旅游的主要問題為：資源分散，景點(diǎn)割裂；景點(diǎn)吸引力單一；文化積淀深厚，但互動(dòng)體驗(yàn)性差；教育意義大，休閑因素少；調(diào)性比較沉重。我們首要解決的問題是：
1、以景點(diǎn)代表紹興旅游；
2、無法延長(zhǎng)游客在紹興的逗留時(shí)間；
3、游客滿意度尚待提升；
4、重復(fù)消費(fèi)的理由欠缺；
5、旅游綜合消費(fèi)斷裂。
據(jù)此，我們提出紹興旅游策劃的大策略是“整合與激活”，并提出了七個(gè)“來”工程。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)