在美國和歐洲各國的經(jīng)濟(jì)政策中，“競爭力”一詞被廣泛應(yīng)用。“恢復(fù)競爭力”的口號流傳開來。為了應(yīng)對全球挑戰(zhàn)，歐洲國家將注意力放在提高自身產(chǎn)業(yè)競爭力方面；在歐美兩大洲，那些高級管理者們開始全力尋找、學(xué)習(xí)成功的模式，比政客們關(guān)注這一問題要早很多。除了少數(shù)例外，他們已經(jīng)建立起這樣的模式，并且以日本公司為研究案例。
對于大多數(shù)西方公司的管理者而言，一種標(biāo)志性的成功策略，便是創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來擊敗對手。日本的成功就是運(yùn)用此戰(zhàn)略的有力佐證。如果想要通過世界一流的產(chǎn)品來取得勝利，你就必須讓你的公司全力擊敗競爭對手；如果需要迅速開發(fā)新產(chǎn)品，你就必須讓你的研發(fā)團(tuán)隊(duì)全力擊敗競爭對手；如果需要掌握分銷渠道，你就必須讓你的物流體系全力擊敗競爭對手。無論如何，這個(gè)策略的目標(biāo)就是擊敗競爭對手。
在歷經(jīng)10多年與日本競爭的失利后，歐美的管理者們才吸取并理解了以下教訓(xùn)：作為一個(gè)行動指南，戰(zhàn)略是清楚的、強(qiáng)制的，但作為度量功能的標(biāo)準(zhǔn)，它雖然明確，卻是錯(cuò)誤的。
雖然在產(chǎn)品的研發(fā)和物流體系的建立方面取得成功是不錯(cuò)的想法，但是戰(zhàn)略的核心并不是如此，或者不應(yīng)該如此。當(dāng)我們把目光集中在擊敗競爭對手上，就不可避免地把核心戰(zhàn)略方向定義為競爭。舉個(gè)例子來說，假如你的競爭對手最近推出一種除了可以切片、切塊，還可以泡咖啡的廚房電動小廚具，你最好把這種小廚具的制作納入自己的生產(chǎn)線，并盡快將其投入市場；假如你的競爭對手都在降低生產(chǎn)成本，你最好也要進(jìn)行成本控制；假如你的競爭對手開始進(jìn)行廣告宣傳，你最好立即和代理商商量對策。當(dāng)你與競爭對手面對面時(shí)，你不能讓對方取得任何優(yōu)勢，你必須盯緊對方的一舉一動。但對這種說法，可能有些人是不太同意的。
當(dāng)然，重視競爭很重要，但是在制訂戰(zhàn)略時(shí)我們不應(yīng)該將其放在第一位。我們首先要集中關(guān)注顧客的需要，并仔細(xì)分析自己的企業(yè)能否真正滿足這些需求。我們必須重新思考產(chǎn)品是什么、有什么用處，還要思考如何建立最好的商業(yè)體系，這有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。現(xiàn)實(shí)中，檢驗(yàn)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，不在于戰(zhàn)略是否有競爭力，而在于其是否能夠滿足顧客的需求。對競爭對手采取以牙還牙的戰(zhàn)略可能是合適的，但是在很大程度上，這是消極的。因此，應(yīng)該在實(shí)施核心戰(zhàn)略之后再考慮用上述戰(zhàn)術(shù)。在評估如何應(yīng)對競爭之前，你的戰(zhàn)略中至少應(yīng)該體現(xiàn)努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值的決心。
你的戰(zhàn)略還要包括無論如何都要避免競爭的想法。正如公元前500年中國一位偉大的哲學(xué)家孫子曾經(jīng)說過的那樣，不戰(zhàn)而屈人之兵。在戰(zhàn)爭中最明智的戰(zhàn)略，是那種無須一兵一卒就可以實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的戰(zhàn)略。例如，任天堂公司推出的“家庭電腦”，僅僅花了3年時(shí)間，就在日本實(shí)現(xiàn)了1200萬臺的銷量，因?yàn)樵诖似陂g，它幾乎沒有競爭對手。事實(shí)上，是它的合作伙伴幫助它取得了成功，例如，日本理光公司供應(yīng)的Zylog芯片，還有許多軟件公司制作的特殊游戲，如《勇者斗惡龍》第一部、第二部和第三部等，都在其中起了很大作用。每個(gè)公司都創(chuàng)造了很多財(cái)富，根本不用擔(dān)心競爭。
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