管理者的工具箱
就像之前提到的劃船一樣，俯身拼命劃是應該做的正確的事情。所有的管理者都要面對的一個問題是要知道什么時候改變航線，另一個問題是，當確定所走的線路正確時，要尋求一種更為柔和的、多維度的工作方法，以求做得更好。有些產(chǎn)業(yè)，確實需要堅持不懈的努力。沒有任何規(guī)律顯示，這種努力必然與狹隘的競爭相聯(lián)系。
關于以上兩種情況，關鍵的問題在于管理者的思想和心態(tài)、他們對待業(yè)務的意愿、他們對待客戶不斷出現(xiàn)的新需求的態(tài)度。比意愿更重要的是他們的堅持。抵制改變是人的本性，人們喜歡堅持自己已擁有的事物，以及把自己知道如何做好的事繼續(xù)做得更好。但對于管理者來說，他們有意識地抵制業(yè)務系統(tǒng)或關于顧客價值的定義，只會讓這兩點顯得更重要。他們的職責是，在常規(guī)的基礎上反思業(yè)務系統(tǒng)，把這些業(yè)務系統(tǒng)分拆放進腦袋里，然后經(jīng)過嚴格的大腦分解，化整為零，進行重組。
對于公司主義的極度泛濫問題，目前并沒有很好的解決辦法，但是這種從零開始的反思方法是一種合理有效的預防方式。比如說，誰不知道IBM意味著優(yōu)質的服務？人人都知道這一點，人人都尊重這一點。要在服務質量或是服務觀念上超越IBM，簡直就是徒勞。日立公司是日本一家電腦主機生產(chǎn)商，它曾嘗試了不同的服務方法。根據(jù)日立公司的分析，也許顧客們真正感興趣的并不是服務，他們最想要的其實就是完全不需要服務。在沒有電源時，如果機器還能繼續(xù)工作，信息也能夠保留，那么此時顧客們根本就不需要服務。因此，他們的口號是“沒有服務就是最好的服務”。
這是一種理念上的問題。你公司的管理者們允許自己質疑業(yè)務系統(tǒng)有必要是現(xiàn)在這樣的嗎？他們是否讓自己從零開始，主動反思業(yè)務系統(tǒng)和產(chǎn)品？他們是否總是懷著對顧客的細微關注來開始這樣的反思？或者他們是否只專注于用目前的產(chǎn)品、系統(tǒng)和性能來為顧客服務？有一句古老的諺語說，對于一個拿著錘子的人來說，所有的問題都是釘子。你公司的管理者們在思考和行動時是否表現(xiàn)得像一個多功能的工具箱呢？
兄弟公司是一家非常有名的縫紉機制造商，考慮到縫紉機的市場需求下滑，那么，在一個需求下降的市場上，生產(chǎn)出更好的縫紉機是不是唯一的出路？不，根本不是?；氐綇牧汩_始的模式，但你必須反思你的業(yè)務和客戶的真正需求。你需要真正了解的不僅僅是縫紉機，還有操作者所使用的微型、精細的機器運用了微電子技術，而他們之前都是手動完成那些重復性的操作的。這樣的反思讓兄弟公司非常成功地進入打字機和文字處理機領域。
像兄弟公司這樣轉型的例子并不少見，東麗紡織公司轉型到了碳纖維領域；在美國，康寧公司轉型為業(yè)內(nèi)領先的光纖生產(chǎn)公司。美國銅線公司并沒有從金屬絲轉到光纖領域，日本卻不是這樣，所有重要的光纖公司，像古河電工和日東電工，起初都是生產(chǎn)金屬絲的公司。在摩托車領域活躍了很長一段時間后，雅馬哈公司發(fā)掘了小型發(fā)動機技術的其他用途：輪船的舷外發(fā)動機、噴氣式水艇、機動雪橇。在這些領域，雅馬哈公司已經(jīng)占有了全球70%的市場份額。當然還有很多其他例子，但是有一點是非常明確的：經(jīng)過仔細思考后，你常常會發(fā)現(xiàn)，做得更好并不是唯一的也不是最吸引人的對策和措施。在許多情況下，對業(yè)務所進行的反思能促使人們?nèi)プ鲆恍┎灰粯拥氖虑?，這樣做的回報也更為可觀。
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