為“成果”負(fù)“當(dāng)責(zé)”(accountable for results)是組織內(nèi)每一階層經(jīng)理人當(dāng)盡的義務(wù)，不論這個組織是營利性或非營利性的。
也許，一個更簡單的實例是郵寄物品吧：準(zhǔn)時、依規(guī)把物品寄出，就是負(fù)責(zé)；如能再追蹤收件人，確認(rèn)是否收到，是為當(dāng)責(zé)。為確實達(dá)成任務(wù)，甚至還思考何種投遞方式、何家公司更可靠，這就是當(dāng)責(zé)中的為所當(dāng)為了。等而下之的，就試試這些人：“郵件已依規(guī)定寄出；你問我，我問誰？”“沒收到？那是郵局的錯，我可管不到郵局?！薄把a寄？依照我們規(guī)定，還要……”
2.2.2 當(dāng)責(zé)原理第二例
負(fù)責(zé)(responsibility)是：
承諾是對自己所訂下的。(Commitments are made to oneself.)
當(dāng)責(zé)(accountability)是：
亦即承諾是對別人所訂下的。(Commitments are made to others.)
這是列文生學(xué)院(Levinson Institute)總裁兼CEO克萊恩博士(G. A. Raines)的論述?？巳R恩是管理與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的顧問，也在哈佛醫(yī)學(xué)院工作，曾寫過許多有關(guān)腦與心智發(fā)展、工作壓力、組織角色的書及《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力》一書。
不論負(fù)什么樣的責(zé)任，通常都要許下承諾，承諾許給自己或許給別人有很大的不同。我常用的實例是，一個兢兢業(yè)業(yè)的工程師可以說：我每天夙夜匪懈，超時工作，還外加周末加班，我對得起自己良心，也對得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，問題是：他答應(yīng)給顧客的、給老板的、給其他同事的，都還沒給；那么，他的“當(dāng)責(zé)”是有問題的。
克萊恩博士說：當(dāng)責(zé)的承諾是下給別人的。如果，要對這句話再改進的話，我認(rèn)為當(dāng)責(zé)的承諾是同時下給別人與自己的，是比單純下給自己更嚴(yán)峻的。
2.2.3 當(dāng)責(zé)原理第三例
負(fù)責(zé)(responsibility)是：
“執(zhí)行”責(zé)任──有責(zé)任確實執(zhí)行被交付的任務(wù)。
當(dāng)責(zé)(accountability)是：
“成果”責(zé)任──不管怎么做，有責(zé)任交出成果！
這是日本企業(yè)經(jīng)營顧問上原橿夫在他的著作《愿景經(jīng)營》中提出的。上原提出：目標(biāo)管理(MBO)上應(yīng)負(fù)的責(zé)任就是“當(dāng)責(zé)”，所以目標(biāo)確定后，是一定要交出成果來的(deliver！deliver！deliver！)。如果你仍不明白個中精義，你就常會有：沒有功勞也有苦勞，或雖敗猶榮的迷思與迷失。這也就難怪世上有很多組織在執(zhí)行目標(biāo)管理時，學(xué)皮學(xué)肉卻沒學(xué)得骨/精髓，以致難竟全功。
2.2.4 當(dāng)責(zé)原理第四例
負(fù)責(zé)(responsibility)是：
正確地做事。(About doing something right.)
當(dāng)責(zé)(accountability)是：
做正確的事。(About doing the right thing.)
這是李普頓(Mark Lipton)在他2003年哈佛商學(xué)院出版社出版的《引導(dǎo)成長》(Guiding Growth)著作中的見解。他同時指出，在一個充滿活力的組織架構(gòu)內(nèi)，最重要的特質(zhì)要素就是：個體當(dāng)責(zé)(individual accountability)，而非個人責(zé)任(personal responsibility)。
把事情做得好又快，是一種“效率”(efficiency)；但，如果事情本身并不是正確的，那么這種“效率”就不重要了。正如彼得?德魯克說的：
“做正確的事，比正確地做事，更重要。”
“沒有什么事比‘在一些我們最好別做的事上，獲得更高的效率’更沒有建設(shè)性了。”
所以，彼得?德魯克總是在強調(diào)經(jīng)理人的“有效性”(effectiveness)，也就是要取得成果(get results！)。他很少談效率，并說：不是效率不重要，而是有更重要的要談；而所謂更重要的，當(dāng)然指的正是效果、結(jié)果、成果了。
把事做成了，但事的本身不對——有些工作者是不在乎的，反正是交辦的事，交差完畢就了事，至于它在最后結(jié)果中做出什么貢獻？那是老板的事，我至少是有苦勞的。所以，有時你會在工廠遇見這種詭例：客戶已經(jīng)確定不要這種產(chǎn)品了，制造主管還是照樣趕工趕出，以了結(jié)一樁工事。
當(dāng)責(zé)是：首先確認(rèn)是正確的事，然后正確地做事，也做得快。所以，如果要對李普頓有關(guān)當(dāng)責(zé)的說明做個提升的話，用英文講，當(dāng)責(zé)即：“About doing the right thing right”。多加最后一個“right”，這位老板可能近乎苛求；或許，超越“當(dāng)責(zé)”后，就稱為“苛責(zé)”吧。
但，也不盡然那么“苛”。2005年，安迪?格魯夫在正式告別英特爾而對董事會的最后一次演說中，只簡短地用了三張投影片，第三張說明董事會應(yīng)該戮力維護的5個英特爾價值觀中，第五個即“Do the right things right”。
2.2.5 當(dāng)責(zé)原理第五例
負(fù)責(zé)(responsibility)是：
廣義名稱，例如在組織架構(gòu)中，所謂的角色與責(zé)任(role & responsibility)。此時“負(fù)責(zé)”泛指所有責(zé)任，甚至包括“當(dāng)責(zé)”。狹義名稱，指相對于“當(dāng)責(zé)”的一種更精準(zhǔn)的責(zé)任定位，有助于在現(xiàn)代管理中厘清責(zé)任歸屬。
當(dāng)責(zé)(accountability)是：
有許多復(fù)合的同義詞，經(jīng)常出現(xiàn)在各種管理文獻中，如：全面責(zé)任(overall responsibility)、整體責(zé)任(whole responsibility or full responsibility)、終極責(zé)任、最終成敗責(zé)任(ultimate responsibility)、嚴(yán)格責(zé)任(strict responsibility)及絕對責(zé)任(absolute responsibility)等?！爱?dāng)責(zé)”比“負(fù)責(zé)”有更深、更廣、更主動的責(zé)任涵義。
2.2.6 當(dāng)責(zé)原理第六例
負(fù)責(zé)(responsibility)是指：專業(yè)人的責(zé)任。
專業(yè)人(specialist)要執(zhí)行特定任務(wù)或上級分派的工作；或圓滿達(dá)成被授權(quán)的職務(wù)內(nèi)容。
當(dāng)責(zé)(accountability)是指：經(jīng)理人的責(zé)任。
經(jīng)理人必須體認(rèn)、認(rèn)清與接受：負(fù)起在轄區(qū)內(nèi)，任何活動的全部責(zé)任——無論原因為何；當(dāng)責(zé)是專屬于管理者的職責(zé)。
這是美國RES顧問公司總裁馬丁(P. K. Martin)在描述著名的跨國顧問肯寧(George Kenning)的畢生經(jīng)驗時，所引述的定義?？蠈幵?0世紀(jì)50年代即在通用汽車(GM)推動一些有關(guān)當(dāng)責(zé)的活動，這個定義其實已經(jīng)下到實際運作的階層了。下述5條原則也成了有關(guān)當(dāng)責(zé)的所謂“肯寧原則”。
1. 承擔(dān)當(dāng)責(zé)與否，是評定一位經(jīng)理人資格的關(guān)鍵要素。
經(jīng)理人是通過他人完成工作，所以要選對人、訓(xùn)練人、有互信、明指示、明要求、給資源、做評估，然后承擔(dān)成果，不能有任何借口；經(jīng)理人的必備心態(tài)是：接受當(dāng)責(zé)帶來的挑戰(zhàn)。
2. 與上司厘清轄區(qū)、協(xié)商目標(biāo)、商定后，負(fù)起當(dāng)責(zé)。
要積極主動厘清，不能以上意不明、下層不知為其借口。
3. 承擔(dān)當(dāng)責(zé)意味著全盤接收，不能有任何附帶條件。
經(jīng)理人原就無法一一掌控每一件事，但仍是要承擔(dān)整體成果；成功經(jīng)理人都能接納這種挑戰(zhàn)。
4. 當(dāng)責(zé)不能與人共享，在一個轄區(qū)內(nèi)只能由一個人負(fù)有當(dāng)責(zé)。
5. 善盡當(dāng)責(zé)與否，是評估經(jīng)理人績效的基礎(chǔ)。善盡當(dāng)責(zé)，故能全力達(dá)成協(xié)定后的目標(biāo)讓組織如團隊一般運作、通過他人完成工作而不親力親為、訓(xùn)練部屬、幫助組織內(nèi)的人都成功。
當(dāng)責(zé)的觀念與行動不斷演化，今日已非事后找代罪羔羊以結(jié)束一筆糊涂賬，而是在一開始就訂下游戲規(guī)則，以期一馬當(dāng)先，先解后患：
? 在錯誤發(fā)生之前，就已知道誰要負(fù)責(zé)；
? 或者樂觀些，即在成功之前，就已知道誰將會享殊榮；
? 然后把焦點集中在預(yù)防上，而非準(zhǔn)備事后的交相指責(zé)。
事后的瘋狂交相指責(zé)，英文為“blamestorming”，很傷人也傷神，最后讓“人神共憤”。
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