當(dāng)責(zé)的一個重要而具體的應(yīng)用是用于“責(zé)任圖解”，用的是前一章所介紹的“銳西法則”(通稱為RACI Matrix或RACI Technique)。銳西法則要幫助澄清的是：誰負什么責(zé)任(who is responsible for what)？責(zé)任可以圖解嗎？波曼與迪爾(L. Bolman & T. Deal)在他們1987年的著作《認識與經(jīng)營組織的當(dāng)代之道》中，首先提出了RACI的概念。在當(dāng)時，R代表負責(zé)(Responsibility)，A代表批準(Approve)，C代表咨詢(Consulted)，I則代表告知(Informed)。
R是真正的執(zhí)行者(即doer)；要了解實況、分析狀況，以發(fā)展出各種可行方案，提出建議，然后向A尋求批準(Approval)，再去執(zhí)行；其間與C做雙向溝通，多方討論，取得咨詢；并在事后通告I各項進度與成果。于是RACI逐漸形成一種“責(zé)任圖解”的模式與工具，也成了商業(yè)流程規(guī)劃的一部分了。
后來，RACI有了一些演變，R代表負責(zé)(Responsible)，A則由批準 (Approve)轉(zhuǎn)變成當(dāng)責(zé)(Accountable)，C也由咨詢(Consulted)變成貢獻、資助 (Contribute)，或同意、認可(Consent)，后來又回到咨詢(Consulted)，I則一直都是告知(Informed)。
至于英語詞態(tài)，就很奇怪；名詞、主動詞、被動詞、形容詞還雜用動名詞的，就葷素不忌，沒有章法了。
RACI的一般應(yīng)用案例如下所列。
? 早期，最通用于軟件設(shè)計業(yè)。例如，老板想到了一個好主意，于是立刻找來三、五個部屬，分配工作，分頭進行；工作一陣后，有了初步進度或結(jié)果，需要有人批準，然后才能再往下推動。大老板太大，于是找來另一個官來批準(approve)。之后，發(fā)現(xiàn)既然能批準，當(dāng)然要負責(zé)，要負責(zé)就得更主動積極些，于是又成為當(dāng)責(zé)(Accountable)。同時，老板也找來學(xué)驗俱豐者，作為顧問(Consulted)。工作有了進度或結(jié)果后，也要通告有關(guān)人等(informed)。RACI于焉形成，成為一種責(zé)任圖解、工作模式或作業(yè)流程。
? 微軟公司用于流程管理；如在MOF(Microsoft Operations Framework)中，多處推介使用。
? 杜邦公司常用于項目管理、年度計劃之規(guī)劃與執(zhí)行及跨部門與跨國項目管理。
? 美國幾家大型石油公司及許多醫(yī)藥公司盛用于項目管理與產(chǎn)品開發(fā)。
? 技術(shù)溝通學(xué)會及項目管理學(xué)會(PMI，即Project Management Institute)推介使用于項目管理中之角色與責(zé)任的澄清。PMI還認定RACI是執(zhí)行項目的成功要素之一。
? 美國環(huán)保署用于大型計劃的規(guī)劃與管理，RACI可長達十?dāng)?shù)頁，將于下節(jié)再詳述。
綜合來說，RACI的技術(shù)除一般的流程與項目管理外，尤適用于新計劃的有效啟動，或混亂老計劃的理清頭緒、撥亂反正。
RACI的架構(gòu)越來越清楚，也越來越有用；但，RACI本身的用字次序與用義卻開始有了問題。專門為軟件工程業(yè)提供管理服務(wù)的愛捷顧問公司(Agile Management)的安德生(D. Anderson)2006年初，為文急呼應(yīng)為RACI正名為ARCI；因為ARCI才能更精確地把“當(dāng)責(zé)者”(Accountable)，名正言順地擺在首位。他發(fā)現(xiàn)，很多軟件業(yè)老板在推動項目時，急切地找到工作者(Responsible)來工作，卻常忽略了“當(dāng)責(zé)者”，導(dǎo)致工作更難推動，也難保效率與效果。所以，應(yīng)以ARCI清清楚楚地擺正焦點在“當(dāng)責(zé)者”上。所以，“是ARCI ，不是RACI?！?/p>
其實，更早之前，在大西洋彼岸的英國商業(yè)部的ITIL學(xué)會(信息工程基礎(chǔ)建設(shè)學(xué)會)已在他們的所有管理技術(shù)文獻上，全都改成了ARCI。在微軟及許多公司的RACI定義上，也總是把A排在第一位而進行定義。管理學(xué)家多波特(Dr. D. Daupert) 在《工作中的創(chuàng)意》書中論及“解決問題的創(chuàng)新流程”時，也早已使用ARCI，而非RACI了。
“當(dāng)責(zé)”的概念，在華人社會中尤為重要。最近幾年來，在華人世界的許多研討會中，我都在使用ARCI，并音譯為“阿喜法則”，讓“當(dāng)責(zé)者”與“負責(zé)者”的角色扮演，乃至權(quán)重次序更清楚明白。于是，在有些公司中，老板在派定經(jīng)理人執(zhí)行項目時，經(jīng)理人從此還會主動厘清：“我是A，還是R？”所以，要更清楚地整合各自為政的R，要消除各R之間的許多白色空間，要更強烈導(dǎo)向一個集體成果(collective results)，我們需要一個對當(dāng)責(zé)有正確而強烈認同的“當(dāng)責(zé)者”(即A)。把他擺在第一位，然后要他找到適當(dāng)?shù)腞們來進行工作。固然，他很有能力，但有些事無法親力親為，也不能獨斷獨行，所以他又找到(或被授予) C——除了防止專斷偏斷，也可取得許多寶貴資訊與經(jīng)驗，乃至于行政官僚上的支援。最后，他要跨出他的熟悉圈圈，對外“報告”，乃至要求“支援”，所以又有了I(Informed)。
在ARCI中，各詞的定義與RACI的一樣；但，為了對照，也為了更精準地釋義，表3-1特地以英文列出，以供有意者深思。
表3-1 RACI英文定義
Accountable：“A” The individual who is ultimately responsible. Includes Yes/No authority and veto power. Only one “A” can be assigned to an activity.
Responsible：“R” The individual(s) who actually completes the task—the doer. Responsible for action/implementation. Can be shared. Degree determined by “A”.
Consulted：“C” The individual(s) to be consulted prior to a final decision or action. Two-way communication.
Informed：“I” The individual(s) who needs to be informed after a decision or action is taken. One-way communication.
這個定義廣泛用于美國的微軟、杜邦、醫(yī)藥業(yè)、石油業(yè)、PMI英國ITIL及許多國際管理顧問公司。
“當(dāng)責(zé)者”的A是擁有決定權(quán)與否決權(quán)的。有了權(quán)力，當(dāng)然相隨的是責(zé)任——即，所決定與否決的事的最后成敗責(zé)任?！柏撠?zé)者”的R是個執(zhí)行者、工作者，首要是100%擁有工作的責(zé)任感；但，也不僅于此，因為本身責(zé)任之外，還有對所謂“個人當(dāng)責(zé)”(personal accountability)與“個體當(dāng)責(zé)”(individual accountability)的抉擇與追求，我將在第4章、第5章中進一步討論。
此外，C真的是沒有否決權(quán)嗎？
這點有時引發(fā)爭執(zhí)。因為，C通常是更資深主管，甚至是頂頭上司；但，此時C如果要改變A的決定，常用的管理技巧是彼得?德魯克名言的三大力量：“影響力，影響力，影響力”。
想想看，如果C忍不住越“權(quán)”而行使了否決權(quán)，那么，猴子(責(zé)任)又立即跳回C自己背上了；因為A會說：我現(xiàn)在只是在執(zhí)行老板的旨意。這不只無法強化部屬(此時是A)的執(zhí)行力及對成果的負責(zé)力，也無法培養(yǎng)部屬的領(lǐng)導(dǎo)力，還可能對部屬的信任與信心造成傷害。許多中高層主管常在這些關(guān)鍵點上自亂陣腳、自毀陣營，把角色與責(zé)任關(guān)系又弄回一片混沌的世界了。
下面11個應(yīng)用概念或?qū)嵗瑢⒂兄趹?yīng)用的實踐。
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