第四部分：以領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)利潤 200
第26章 贏利的契機(jī)就在范式變革中 203
范式變革有望為公司創(chuàng)造巨大的收益。公司的高層經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一就是在危機(jī)之前啟動范式變革，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。
第27章 選對變革方案，高利潤唾手可得 209
變革管理的類型可用四幅畫面來比喻：花園（需要不斷修剪非贏利業(yè)務(wù)）、沙堡（形成動態(tài)的戰(zhàn)略型市場開發(fā)計劃）、高山（制定大規(guī)模的組織變革方案）、一盤意大利面（變革方案很多，必須從中確定一種）。
第28章 利潤增長離不開執(zhí)行力強(qiáng)的經(jīng)理人 214
幾乎每家公司都有一套根深蒂固的“慣性經(jīng)營方式”，它是管理變革最大的阻力來源。這時，公司需要的是一位執(zhí)行力十足的變革經(jīng)理人，帶領(lǐng)公司走出慣性管理模式的窠臼。
第29章 與客戶一起變革，一起獲利 219
傳統(tǒng)的企業(yè)與客戶之間的關(guān)系一般屬于“零和博弈”，一方得利以另一方受損為前提。想要與客戶建立運(yùn)營伙伴關(guān)系，即雙贏的“非零和博弈”關(guān)系，需要說服客戶在其內(nèi)部啟動范式變革。
第30章 與供應(yīng)商成為伙伴，實現(xiàn)利潤共贏 225
供應(yīng)商是公司最有價值的隱形資源。思考一下，你的公司與供應(yīng)商之間是敵對關(guān)系還是富于建設(shè)性的伙伴關(guān)系？你每隔多長時間會請教重要的供應(yīng)商，如何才能提升公司的效率和利潤率？
第31章 警惕！利潤正在從你手中流失 230
許多公司中存在的一個普遍問題是：每位經(jīng)理人都在做著下屬的分內(nèi)之事——副總裁扮演總監(jiān)的角色，總監(jiān)扮演經(jīng)理的角色，經(jīng)理扮演主管的角色。如此一來，各級經(jīng)理人便沒有時間構(gòu)思與管理創(chuàng)新性變革。
第32章 中層管理團(tuán)隊是尋找利潤島的主力 237
想要實現(xiàn)公司利潤的最大化，首席執(zhí)行官需要做的最重要的一件事是什么？答案是，打造一個卓越的中層管理團(tuán)隊——其中包括副總裁、總監(jiān)和部門經(jīng)理——并不斷培養(yǎng)和提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力。
第33章 建設(shè)以贏利為宗旨的企業(yè)文化 244
改革公司文化，是許多管理者面臨的難題之一。在最佳情況下，四五個月時間即可完成，但前提是找到成功的路徑，具體而言就是一份有效的行動培訓(xùn)方案，以此來打造領(lǐng)導(dǎo)力，塑造肌肉記憶。
第34章 挖掘信息技術(shù)中的利潤潛力 250
20年前的首席信息官扮演的是技術(shù)專家的角色。20年后的今天，首席信息官的角色應(yīng)轉(zhuǎn)換為“變革勇士”，其商業(yè)頭腦和執(zhí)行力比以往任何時候更能決定公司的命運(yùn)。
第35章 出色的經(jīng)理人是“利潤軍團(tuán)”的核心 258
出色的經(jīng)理人最擅長完成兩項基本任務(wù)：一是創(chuàng)新理念與商業(yè)計劃，推動公司走向卓越；二是培養(yǎng)出色的儲備經(jīng)理人，讓他們逐漸有能力接替自己的職位。
第36章 領(lǐng)導(dǎo)力與利潤率管理 263
要想成為一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，你不需要達(dá)到天才的智商水平，也不需要具備頂級推銷員的社交能力，但你必須是一名出色的實干家和一名偉大的反思者。
后記 268
致謝 269
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