在另外一個(gè)迥然不同的行業(yè)—電信業(yè)中，同樣的問題亦在上演。舉個(gè)例子，貝比貝爾公司一位非常敏銳的規(guī)劃經(jīng)理完成了一項(xiàng)出色的分析報(bào)告。他研究客戶的利潤(rùn)率后發(fā)現(xiàn)，眾多商家競(jìng)相追逐的大客戶要么具有很強(qiáng)的贏利性，要么幾乎無利可圖。
他認(rèn)真研究了那些幾乎無利可圖的客戶后發(fā)現(xiàn)，這些客戶可歸入以下兩個(gè)類別：要么是早期技術(shù)的采用者，要么是“抱怨者”。這兩類客戶均需要大量的客戶服務(wù)支持。業(yè)內(nèi)一致公認(rèn)，早期技術(shù)采用者對(duì)公司的市場(chǎng)開發(fā)而言至關(guān)重要，公司考慮在這類客戶身上大做文章，而“抱怨者”不過是公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的“絆腳石”。
解決方案
這位規(guī)劃經(jīng)理并未草率地將這些“抱怨者”拒之門外，相反，他找到了一個(gè)更好的做法：他決定 “改造”這類客戶，令其有利可圖。為此，公司專門設(shè)計(jì)了一些簡(jiǎn)單的指導(dǎo)手冊(cè)，里面匯編了客戶頻頻問及的問題，并提供自助服務(wù)熱線，為“抱怨者”提供支持（其實(shí)，很多“抱怨者”對(duì)說明性指導(dǎo)的需求還是比較正當(dāng)?shù)模?，借此令他們由無利可圖的“差”客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣蓤D的“好”客戶。
不過，假若未開展這項(xiàng)直觀分析，這家電信公司肯定會(huì)不加區(qū)別地把銷售額增長(zhǎng)的重點(diǎn)放在大客戶身上。這項(xiàng)政策在早前僅提供簡(jiǎn)單服務(wù)的大眾市場(chǎng)時(shí)代是行得通的，畢竟，大眾市場(chǎng)時(shí)代是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，幾乎不需要為客戶提供支持。但是，這樣的政策在當(dāng)今時(shí)代已不再奏效。在這種情況下，雖然該電信公司的銷售部副總裁完成了銷售額增長(zhǎng)的任務(wù)，客戶服務(wù)部副總裁完成了平均成本目標(biāo)。但是，主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)仍未能被挖掘出來。其實(shí)，和以前一樣，這些客戶不見得就是無利可圖的“差”客戶，正如實(shí)驗(yàn)設(shè)備生產(chǎn)公司一樣，他們只不過是“未加管理”罷了。
幾年前，“水平管理模式”曾風(fēng)行一時(shí)。對(duì)于協(xié)調(diào)橫跨多個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)流程（制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品、獲得收入）而言，這是一個(gè)十分有用的做法。我記得當(dāng)時(shí)曾看過很多內(nèi)容繁多的幻燈片，上面展示了產(chǎn)品供給流程、訂單流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、資金周轉(zhuǎn)流程等。
“水平管理模式”講了那么多的流程，然而，其中的利潤(rùn)率管理流程卻往往被人忽視，未獲發(fā)現(xiàn)與管理。
利潤(rùn)率管理
怎么才能在公司中有效地管理利潤(rùn)率？在接下來的章節(jié)中，我將解釋并詳細(xì)闡述3個(gè)關(guān)鍵要素：利潤(rùn)地圖、利潤(rùn)杠桿、利潤(rùn)率管理流程。以下是我將予以作答的部分關(guān)鍵問題：
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