就這樣我向安達信提出辭呈并于2000年9月回到日本。
一回國我立刻就進入了一家新企業(yè)，在那里遇到了后來一起創(chuàng)建“價值創(chuàng)造公司”的佐藤明。當(dāng)時佐藤明是我入職的那家企業(yè)的常務(wù)副總，最早則是野村證券的證券分析師，曾在某分析師排行榜連續(xù)七年位于造船及工廠部門的第一名，1995年則是企業(yè)綜合部門的第一名，是一位擁有輝煌成績的優(yōu)秀分析師。
順便說一句，我是那個企業(yè)的CFO（首席財務(wù)執(zhí)行官）。對于擁有日本和美國注冊會計師資格的我來說，就像渡河有船一樣。
但是，剛進入企業(yè)的第一天，就讓我感覺到CFO的工作實在燃不起我的激情。
CFO按照圖表的五種資產(chǎn)來說，就是金融資產(chǎn)的責(zé)任人，但是我所關(guān)心的不僅僅是什么金融資產(chǎn)，我所關(guān)注的是如何充滿激情地將“看不見的資產(chǎn)”或“五種資產(chǎn)”整體做大做強。
更過分的是，我進入公司一周左右時竟給公司下了這樣的定義：這家公司做事不認真。通過在這家企業(yè)的工作和觀察，我才明白，對于我來說，亞特蘭大事務(wù)所的同僚們，實際上是無與倫比的優(yōu)秀專業(yè)人員。
例如，在這家公司中，普通員工同總經(jīng)理根本說不上話，自己的所思不能自由地說出來的空氣彌漫著，究其根本原因，就在于總經(jīng)理一家獨大的人格。在總經(jīng)理面前說出自己的想法，如果同他意見相左，就會招來沒完沒了的責(zé)問。特別是在一些小公司，職位最高者的思考方式或習(xí)慣會成為公司全體人員的模式，這種色彩的非常之濃厚形成了企業(yè)文化。
但是，我過去所在的安達信，加點主義是當(dāng)然的。所謂加點主義，就是當(dāng)你做了某項工作之后，上司首先贊許其中好的一面，然后根據(jù)你的能力再指出最應(yīng)該改進的方面，這樣，部下在下次的工作中就會去實踐，自然有助于其成長。就這樣循環(huán)往復(fù)。
這就是具有加點主義文化的企業(yè)。
相比之下，我入職的企業(yè)則是完完全全的減點主義。不可思議的是，在亞特蘭大事務(wù)所經(jīng)常聽到的“太棒了”“謝謝”等話語，在這個企業(yè)根本就聽不到。聽到的只有“這里不行”“那里不行”等否定的聲音。二者的巨大差距令我深有感觸。
自己努力地工作著，稍有疏忽，背后就會給你一腳，類似的感覺經(jīng)常存在。相反，以前在安達信工作時比較重視客戶，經(jīng)常超出客戶預(yù)期地給出建議，上司則平易地給予把關(guān)，對內(nèi)容持贊同態(tài)度的話則給予大力支持。這就是那時我工作時的情況。
然而，我最初入職的那家日本企業(yè)的總經(jīng)理則是采用這樣的工作方法：在同客戶開會時，他極其不滿我作為部下的坦率發(fā)言。而對于發(fā)言的內(nèi)容不論好壞，總是一句話：這不對。當(dāng)著客戶的面全盤否定。
三番五次從背后挨上一腳，這樣一來，就使人們向前的意識漸漸喪失了。會不會再從背后挨上一腳？梯子會不會被撤掉？意識就會被迫向后轉(zhuǎn)移。
為了參與日本的變革而歸的我，竟然混跡在不爭氣的日本式的組織中而不能自拔。
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