記得我曾提到過，新的一代公司高管迫切希望在不拋棄原有商業(yè)計劃的前提下將公司轉型為新的商業(yè)模式，這樣他們就可以充當顧問，與客戶一起管理能源，正如IBM公司和其他信息技術公司管理信息一樣。令人關注的是，我聽說意昂集團在2008年秋季陷入了嚴重衰退，他們曾以IBM公司的斷裂性變革模式為案例，考察了向第三次工業(yè)革命模式轉型時可能面臨的各種問題。
IBM公司已經(jīng)成為工商管理碩士課堂教學中的經(jīng)典案例，它在20世紀90年代中期由一個專注銷售電腦的企業(yè)成功轉向以服務為主的模式。當時，IBM公司意識到，僅靠銷售電腦所得利潤已非常少。那時，亞洲的一些公司已經(jīng)可以生產質量過硬，而價格卻很低廉的同類型產品。這使IBM公司看到，僅僅依靠銷售電腦產品本身必將導致收益降低。
IBM公司首席執(zhí)行官路易斯·郭士納預見到了公司內部潛在的危機，并開始著手創(chuàng)立一種新型的商業(yè)運作模式。為此，他做的第一步是明確IBM公司的核心競爭力為“管理流動的信息”。在弄清楚這一點后，這個20世紀技術行業(yè)的巨人開始轉而向新領域發(fā)展。它通過向其他公司出售專業(yè)咨詢服務來更好地對本公司的技術信息進行整合和管理。受IBM公司的影響，相關領域的許多公司都開始在領導層設置信息主管一職。
對專注于能源效用的企業(yè)來說，“能源管理”就是這類企業(yè)的核心競爭力。然而，對于它們的客戶而言，最希望從企業(yè)獲得的是關于如何高效、節(jié)能地使用能源系統(tǒng)的建議。在當今這個競爭激烈的社會，這些企業(yè)用于能源的支出甚至要高于勞動力方面的支出，因此該行業(yè)的主題就是節(jié)約能源。
德國意昂集團和其他能源與公共事業(yè)公司怎樣從以出售產品為主的模式向以提供服務為主的新商業(yè)模式轉型呢（這種新商業(yè)模式的核心在于為客戶提供咨詢服務和創(chuàng)建使用更少電子的程序）？從管理學的角度來說，最困難的地方在于這樣的一個過程，即舊的商業(yè)模式隨著時間的流逝逐漸被淘汰，而同時企業(yè)也可以使用新的商業(yè)運作模式。因此，這對能源和公共事業(yè)公司部門新領導人的管理技能提出了更高、更嚴格的要求。
IBM公司在智能電網(wǎng)的建設方面提出了兩種設想，分別是針對美國的改良型模式和針對歐洲的創(chuàng)新型模式。正如前面所提到的那樣，IBM的初衷是要建設一種超級電網(wǎng)，這一想法很明顯出自改良型思維，它的具體實施方案是將電網(wǎng)數(shù)字化從而提高其工作效率，為能源企業(yè)和公共事業(yè)公司提供及時的信息，以幫助這些企業(yè)優(yōu)化其自身的運作和管理。
2007年上半年，第三次工業(yè)革命所帶來的商業(yè)運作新模式深深吸引了歐盟國家以及眾多的商業(yè)團體，IBM公司也開始著手對其運營模式進行調整和改革。IBM公司決定為歐盟提供分布式智能效用網(wǎng)絡的技術支持。曾經(jīng)有一位商業(yè)分析人士向我透露，由于歐盟本身是一個區(qū)域一體化組織，分散式模式更適合歐盟的進一步發(fā)展。除歐盟以外，IBM公司為美國和北美地區(qū)提供怎樣的技術方案呢？答案不言而喻，是集中式超級電網(wǎng)系統(tǒng)。
迄今為止，大部分美國能源與公共事業(yè)公司對于引進第三次工業(yè)革命商業(yè)模式持保留態(tài)度。美國能源與公共事業(yè)公司游說集團的重要人物、愛迪生電力研究院的埃德·萊格對這個問題直言不諱：“我們反對縮小我們商業(yè)規(guī)模的行為。所有投資人擁有的公司都是在集中管理模式下建成的。愛迪生曾說過：你有個大型發(fā)電廠……分散式發(fā)電會使此情此景一去不復返?！?/p>
不論選擇建設哪種模式的電網(wǎng)—美國的集中、自上而下模式，或者歐洲的分散、合作模式—都有很多重要的問題需要考慮。行業(yè)觀察家預計，從2010年到2030年，美國需要花費大約1.5萬億美元才能將目前的電網(wǎng)改造成智能電網(wǎng)。如果美國的這些電網(wǎng)是單向而非雙向的，那么美國將失去參與第三次工業(yè)革命的機會，隨之而來的是，美國將失去其在全球經(jīng)濟中的領導地位。
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