在富士康，管理者認(rèn)為這個人能培養(yǎng)，就不停地給他工作，并觀察他，讓他做富士康的高級主管，企業(yè)甚至還可以分給他股份。但那些跟富士康斤斤計較、給10塊錢只做9塊錢工作的底層員工，富士康卻根本不在乎，因為對他們來講那些人就是伙計，伙計不行可以換。
富士康的員工分為高中低層，底層員工做的其實是非常傳統(tǒng)的事情。而現(xiàn)在，問題多出在底層。目前，公司很多都是80后、90后員工，他們賺的錢不多，也不愿意有太多加班和執(zhí)行額外的工作。這完全是由新一代年輕人的價值觀和工作態(tài)度決定的。這種問題不僅在中國有，在日本、韓國都是如此。于是就有可能產(chǎn)生矛盾。
從組織效益方面講，不可否認(rèn)，富士康是個優(yōu)秀的企業(yè)。但從企業(yè)文化上講，員工除了對組織的承諾和達(dá)到滿意的績效以外，還有非物質(zhì)層面的成就感需要。特別是80后，他們需要被尊重，需要有工作之外的社交空間。
通常在企業(yè)里面，底層員工很難分享中高層員工的成就感和實時的物質(zhì)回報。中低層員工就是整個生產(chǎn)流線中的螺絲釘。富士康給的福利和物質(zhì)上的報酬相比于其他小型工廠，老實說，要優(yōu)厚很多，但員工覺得自己的壓力特別大，同時失去一些自主，這種不滿情緒很難控制。
所以企業(yè)跟員工間，絕不能用命令式的、強(qiáng)制式的管理。即便是為了他好，也應(yīng)該多一個溝通的方式。比如網(wǎng)絡(luò)間的、平等的、多點式的交流。這也是我們一直所強(qiáng)調(diào)的、在新信息時代的管理模式。
這套分析，未免避重就輕。缺乏溝通，不被尊重等，不過是學(xué)院派管理上的問題。富士康的現(xiàn)實則要血淋淋得多。何三畏在給郭臺銘講做人的道理時，倒是非常擊中要害：“工廠不能軍事化，保安不能隨便打人，工人寢室的鑰匙不應(yīng)該交門衛(wèi)，而要自己保管?！?/p>
長年沒日沒夜地超時工作，并動輒被保安暴打，這種生活境況比什么“缺乏溝通”等都更容易導(dǎo)致人自殺。而至今為止，富士康從來還沒有為保安打人的事件受到起訴。
我在前面已經(jīng)講過，富士康的管理，是泰勒主義的極端形式。泰勒制本身，并不足以帶來這樣的惡果。我們必須注意到，泰勒本人在推動“科學(xué)管理”時，特別強(qiáng)調(diào)兩點：第一，要提高工人的工資，特別是對有效率的工人要高薪獎賞；第二，必要的休息，是提高效率的關(guān)鍵。但這兩點在富士康中顯然都沒有執(zhí)行。
這一極端式的管理，在人類文明史上倒退了不止100年，從20世紀(jì)初的泰勒主義，倒退到奴隸制或農(nóng)奴時代。而這種幾世紀(jì)前的殘酷管理，正好和新一代工人的心理期求撞車。在富士康的悲劇發(fā)生后，媒體一度提出新生代農(nóng)民工“心理素質(zhì)差”的問題。
其實，所謂心理素質(zhì)，直接關(guān)乎人對于其社會的主觀感知。這種主觀感知，是被時代或者歷史所塑造。一個農(nóng)民如果生長在面臨饑荒連逃難的權(quán)利也沒有、只能坐以待斃的時代，那么他對生活的預(yù)期就會大大降低，對各種虐待的容忍度就會增強(qiáng)，面對富士康式的管理，不僅容易承受得多，甚至可能視之為一個生存的機(jī)會。
但是，新一代農(nóng)民工不是這樣長大的。正如來自北京大學(xué)、清華大學(xué)等高校和中國社科院、北京社科院的９位社會學(xué)者在共同簽署的《解決新生代農(nóng)民工問題，杜絕富士康悲劇重演》呼吁書中指出的，我們必須“在個體心理層面上去思考‘世界工廠’及新生代農(nóng)民工的前途問題”?！皩τ谛律r(nóng)民工中的很多人來說，自他們走出家門的那一刻起，就沒有像其父母輩那樣想過再回家做農(nóng)民。就此而言，他們是踏上了一條進(jìn)城打工的不歸之路。當(dāng)看不到打工通向城市安家生活的可能性的時候，打工的意義轟然坍塌，前進(jìn)之路已經(jīng)被堵死，后退之路早已關(guān)閉，身陷這種處境中的新生代農(nóng)民工在身份認(rèn)同方面出現(xiàn)了嚴(yán)重危機(jī)，由此帶來一系列的心理和情緒問題———這正是我們從富士康員工走上‘不歸路’背后看到的深層的社會和結(jié)構(gòu)性原因?！?/p>
“我們以‘農(nóng)民工’的身份為借口，以平均低于第三世界的工資水平來支付他們的勞動報酬，使他們無法在城市中安家生活，漂泊徘徊于城市與農(nóng)村之間，過著無根無助、家庭分離、父母無人照顧、孩子缺乏關(guān)愛的沒有尊嚴(yán)的生活。”
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