二是加強(qiáng)內(nèi)部的整合，提高集團(tuán)的管控能力，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。國(guó)外企業(yè)內(nèi)部整合問(wèn)題不是很多，除非在并購(gòu)之后有整合、融合的問(wèn)題。但是中央企業(yè)中有一批企業(yè)是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣形成的集團(tuán)一方面先有“兒子”后有“老子”，集團(tuán)管控能力往往比較弱，另一方面內(nèi)部缺乏協(xié)同效應(yīng)，有時(shí)候內(nèi)部子企業(yè)間還是互相競(jìng)爭(zhēng)的。如何通過(guò)內(nèi)部整合提高集團(tuán)管控能力，優(yōu)化資源配置，是許多中央企業(yè)面臨的一項(xiàng)任務(wù)。
國(guó)資委改革局經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，總結(jié)了中材集團(tuán)等一些企業(yè)的典型經(jīng)驗(yàn)。中材集團(tuán)起初也是典型的“歸大堆”、“裝麻袋”形成的集團(tuán)，由原國(guó)家建材局所屬的工廠、研究機(jī)構(gòu)、貿(mào)易公司組成，內(nèi)部缺乏協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子在這個(gè)問(wèn)題上頭腦比較清晰，首先明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略，然后抓住上市這個(gè)重要的機(jī)會(huì)，以上市標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩大力度推進(jìn)內(nèi)部整合，收到了非常好的效果。推動(dòng)內(nèi)部整合是需要削山頭的，會(huì)觸及一些人的既得利益，需要有足夠的推動(dòng)力。上市往往可以變成這樣的推動(dòng)力，因?yàn)樯鲜锌梢匀谫Y，企業(yè)職工會(huì)很支持；上市要聘中介機(jī)構(gòu)進(jìn)入企業(yè)，提出專業(yè)化的內(nèi)部重組方案，集團(tuán)借中介機(jī)構(gòu)提出的要求在內(nèi)部推起來(lái)相對(duì)容易一些。通過(guò)上市重組組建的中材國(guó)際股份很快成為國(guó)際一流水泥技術(shù)裝備工程公司，到目前已連續(xù)三年居國(guó)際同行業(yè)市場(chǎng)份額第一名。原先中材的子公司都是各自為戰(zhàn)、分散運(yùn)作，沒(méi)有人能做總承包，各自給跨國(guó)公司打工。通過(guò)上市之前的整合，整合出一個(gè)集成能力很強(qiáng)、可以做總承包、做交鑰匙工程的大的承包商，競(jìng)爭(zhēng)力就變得非常強(qiáng)。去年，中材集團(tuán)海外銷售收入已經(jīng)占到全集團(tuán)的50%以上，而中材國(guó)際占到其中的80%以上。中材集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是前幾年總結(jié)的，實(shí)際上到現(xiàn)在仍然有借鑒意義，對(duì)于內(nèi)部仍然沒(méi)有整合到位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然有其價(jià)值。這幾年央企推動(dòng)內(nèi)部整合的成功案例很多，通過(guò)整合集團(tuán)管控能力明顯提升。
三是推動(dòng)企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。2006年，針對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、信息化程度加深，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境不確定因素日益增多的形勢(shì)，國(guó)資委印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。這個(gè)文件制訂得比較超前，集成了國(guó)內(nèi)外、包括很多中介機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理研究的成果，水平是比較高的。這個(gè)文件的性質(zhì)是一個(gè)指引，一個(gè)指導(dǎo)性文件，并沒(méi)有強(qiáng)制約束力，目的是給中央企業(yè)一個(gè)導(dǎo)向和促進(jìn)的作用。國(guó)資委這些年一直要求中央企業(yè)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，主要領(lǐng)導(dǎo)要重視風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)防控，企業(yè)內(nèi)部要健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度與組織體系，重點(diǎn)加強(qiáng)“三重一大”事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)管理。同時(shí)，多次舉辦中央企業(yè)董事經(jīng)理人員及職能部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)管理骨干的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)班，辦班的層次辦到具體操作者，所以前一段的工作推得比較實(shí)。金融危機(jī)爆發(fā)后，很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)變成了現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，使得中央企業(yè)更加重視全面風(fēng)險(xiǎn)管理，工作深度和廣度在不斷拓展。這次會(huì)上介紹的典型經(jīng)驗(yàn)，如寶鋼的經(jīng)驗(yàn)，就非常有操作性、非常具體，值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。
近幾年一些中央企業(yè)主動(dòng)向國(guó)資委提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告，改革局每年匯總分析后再給企業(yè)一個(gè)反饋，中央企業(yè)中也涌現(xiàn)出不少好的經(jīng)驗(yàn)和做法。對(duì)編制企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告，我們一直堅(jiān)持企業(yè)自愿原則，不要求企業(yè)必須編報(bào)。實(shí)際情況是企業(yè)的積極性還是比較高的，效果還是比較好的。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面，例如有寶鋼的經(jīng)驗(yàn)介紹，有中國(guó)五礦的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)量化管理模型，這些具體的風(fēng)險(xiǎn)控制辦法和風(fēng)險(xiǎn)控制制度體系建設(shè)實(shí)踐，會(huì)給大家很多啟發(fā)。
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