從EVA的應用看，既有成功的經驗，也不乏失敗的例子。在國際領域，可口可樂自1987年引入EVA后，投資向盈利能力較強的軟飲料業(yè)務集中，實現(xiàn)了連續(xù)六年平均27%的快速增長。AT&T自1992年推行EVA，于2000年卻最終徹底放棄。在國內，寶鋼股份自2001年成功運用EVA價值管理體系，2002年EVA達到24億元，高居1214家上市公司之首。東風汽車2002年引入EVA改造薪酬管理體系，但不久就擱淺了。這些案例都促使人們對EVA重新進行審視。在應用時應注意以下幾點：
第一，要將EVA 與企業(yè)激勵制度相結合。如果經濟增加值業(yè)績考核不同激勵制度聯(lián)系起來，經濟增加值管理指標將很難實現(xiàn)。激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財富緊密結合，避免傳統(tǒng)激勵制度下所出現(xiàn)的過度關注短期目標的行為，實現(xiàn)以激勵長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度。
第二，企業(yè)內部要統(tǒng)一思想，進行適當?shù)呐嘤?，深入認識EVA管理方法，以保證其順利實施。要順利實施EVA，就必須進行適當?shù)呐嘤柟ぷ?，統(tǒng)一思想，使EVA得到廣大職工的認可。企業(yè)應當深入認識EVA，包括對實施方法和經驗的認識。需要注意EVA適用范圍，對于EVA管理方法不能生搬硬套，必須結合本企業(yè)實際，有針對性地做一些調整，使之便于理解和接受。要測算出相對精確的EVA，還需要相關行業(yè)的一些關鍵性數(shù)據(jù)，在子公司眾多、內部交易復雜的公司中更是如此。東風汽車采用的一系列 EVA 數(shù)值是由其自主測算的，EVA數(shù)值是否反映了真實情況是個疑問。相比同樣實行EVA的寶鋼，在實施EVA薪酬改革前參考了國內外30多家同行企業(yè)的EVA數(shù)值，實施的效果就較為成功。企業(yè)在進行EVA考核嘗試的過程中最好咨詢專業(yè)人員，避免走彎路。
第三，提高會計信息真實性，減少國有企業(yè)盈余管理行為。EVA本質上仍是會計指標，雖然EVA 的管理理念與會計利潤不同，但EVA終究是以會計利潤為基礎調整計算的結果。計算基礎“凈利潤”和會計調整項目幾乎全部來自財務報表和會計賬簿，因此，EVA本質上仍是一個會計估計值。要使EVA真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的作用，首先必須治理企業(yè)會計信息失真的問題，遏制公司的盈余管理行為，為EVA的計算提供真實的基礎。
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