有時候，努力甚至會竹籃打水一場空。盡管每個人都傾盡全力，但各種不匹配、盲點和希望變失望的例子仍不計其數(shù)。
這就是美國人才選拔的真正問題。不是因為我們對候選者不了解；事實上，當今為一個首席執(zhí)行官（CEO）職位準備的競爭者檔案通會多過十幾年前美國參議院對最高法院的了解。也不是因為適合重要職位的人才太少；相反，這個國家人才濟濟。甚至都不是因為高端人才之間的競爭過度激烈。最近幾年，很多被發(fā)掘的人才都曾被忽視，例如作家J.K. 羅琳、棒球投手馬里安諾·李維拉。當時，幾乎沒人留意過他們。真正的問題在于，即使一些最為勤勉努力、雄心勃勃的公司所建立的人才搜索系統(tǒng)都毫無作用。
管理學者、傳奇人物彼得·德魯克將大半職業(yè)生涯貢獻于企業(yè)雇傭模式的研究。他建議，始終從同一起點出發(fā)，做任何事之前都要“透徹地思考工作”。這聽起來簡單，但顯然很多領(lǐng)袖都直接跳過了這一步。他們喜歡立即出發(fā)，上演一出出心跳劇：盤問候選者，而后在得分系統(tǒng)里把他們分劃入各組。但德魯克才是正確的。
尋獵人才的重大誤區(qū)出現(xiàn)在需要我們?nèi)媲逦貙φw情況進行考量的初始階段。簡單說來，需要思考的問題就是“這份工作是什么？”如果沒能在一開始就解決好這個問題，就可能導(dǎo)致在任務(wù)認識方面目光短淺。之后，出現(xiàn)災(zāi)難性結(jié)果的概率也會升高。行為經(jīng)濟學家丹·艾瑞里在他的《怪誕行為學》一書中寫道：“多數(shù)人只有到了具體情境里才知道自己真正想要的是什么……就像飛行員在夜間著陸，需要跑道兩邊的指示燈才能確定飛機的滑行輪落在地面的什么位置一樣?！蹦冒鹄锏谋扔鱽碚f，明顯的獵才錯誤相當于飛行員冒險地朝著錯誤的跑道著陸。
這樣的錯誤可以分為三類。獵才計劃要么范圍過于狹隘，要么層次過于膚淺。評估人通常被那些看起來有意思的浮華特征迷得暈頭轉(zhuǎn)向，而這些特征并不是成功的關(guān)鍵要素。因此，這樣雇傭到的人并不合適。有時，尋獵過程毫無方向，根本沒有清晰的優(yōu)先條件概念。如此一來，先由求才若渴而氣餒，進而導(dǎo)致隨意決定。結(jié)果，像脫口秀主持奧普拉那樣知名的職場人士才能拿到的工資卻到了一個只能做出視頻網(wǎng)站效果的人手中。最后，如果獵才方式固定，就一定有一種怪圈會如期而至。隨著職位和社會變化，過去的成功要訣將失去效力，最佳人才得不到雇傭。除非公司勇于革新，否則不能避免讓一個過去廣受敬仰的人才吸金石淪落為自大傲慢、拒人才于門外的機構(gòu)。
狹隘與膚淺所帶來的問題在專業(yè)體育中最為顯著。一些體育團隊一直把高成本且不適合的隊員作為先發(fā)陣容，在公眾前表現(xiàn)得一塌糊涂。在2003 年至2008 年這段時間里，體育新聞記者和經(jīng)濟學家著迷于紐約尼克斯籃球隊的大批人才。盡管每年在球員薪資上耗費1.26 億美金，尼克斯卻是美國國家籃球協(xié)會（NBA）聯(lián)盟賽的三十支團隊中輸贏記錄最差的一支。
體育經(jīng)濟學家D.J. 貝利和M.J. 施密特在其著述《偶遇成功》（Stumbling on Wins ）中挖掘了尼克斯球隊打造方式的敗筆。他們的總結(jié)是：尼克斯太注重一個目標—選擇平均得分高的球員。這樣的定位意味著尼克斯忽略了球員的很多弱點，例如疏于攻搶籃板、防守水平中等、這些球星因為拼命爭取高分導(dǎo)致極低的投籃命中率。而聯(lián)盟表現(xiàn)最好的球隊則有不同做法。他們看重球員一些不那么吸引眼球的素質(zhì)，例如精準的投籃、可信的防守、強大的籃板攻搶能力。尼克斯一直執(zhí)迷不悟，失敗便接踵而至。
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